Valkuilen bij veranderingsmanagement

Inhoudsopgave

Inleiding
Een voorbeeld ter illustratie
Hoe moet het dan wel
Conclusie

1. Inleiding

1.1 Probleemstelling

In dit artikel willen we de aandacht vestigen op een wonderlijke valkuil bij veranderingstrajecten: men wordt slachtoffer van de eigen analyse aanpak.
Een transformatietraject wordt meestal opgestart na een "deskundig onderzoek" waarbij gebruik is gemaakt van vragenlijsten, checklisten en interviews ter inventarisatie van de problematiek. Op basis van de waardering van de geïnventariseerde onderwerpen en aandachtspunten, bepaalt men de prioriteit van de door te voeren transformatie(s). Dan doet zich dikwijls het volgende vreemde verschijnsel voor.

Het onderzoek of de analyse verloopt goed. Prioriteiten worden afgeleid uit de waardering van de diverse aspecten. Maar de veranderingen c.q. verbeteringen die op basis van de resultaten worden geïmplementeerd, hebben het verkeerde of zelfs het omgekeerde effect. Nader onderzoek naar dit fenomeen heeft aangetoond dat

de wijze waarop het onderzoek en de analyse hebben plaatsgevonden
en
de wijze waarop met name de conclusies en prioriteitstelling van de aan te pakken aspecten zijn vastgesteld

misleidend of niet betrouwbaar zijn zonder dat de onderzoeker dat zelf in de gaten heeft! Dit verschijnsel heeft niets te maken met de mate van ervarenheid van de onderzoeker, maar alles met de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden.

1.2 Weet wat je meet!

Het onderkennen van de juiste problematiek is de essentie van elk veranderings- en verbetertraject. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld zal worden aangetoond dat "een vragenlijst" in de meest gebruikte toepassingvorm tot een beperkt en vertekend beeld van de problematiek leidt, zonder dat de juiste verander- en verbeterpunten om dit op te lossen (en hun prioriteit) worden onderkend. Sterker nog, zo’n vragenlijst leidt maar al te vaak tot verkeerde conclusies en daarmee tot verkeerde aanbevelingen. De reden is eigenlijk heel simpel: men weet eigenlijk niet wat men heeft gemeten!

2. Een voorbeeld ter illustratie

Aan de hand van een voorbeeldsituatie, enigszins aangepast om herkenning te voorkomen, laten we het verschil zien tussen het gebruik van een gewone vragenlijst en het gebruik van een goede scan, zoals beschreven in het artikel Zin en onzin van Quick Scans.

2.1 Situatieschets

Organisatie ABC bestaat nog niet zoveel jaren, maar is in haar korte bestaan behoorlijk gegroeid. Zo is het aantal personeelsleden al enkele malen verdubbeld sinds de start. De P&O taak werd vorig jaar nog door de directie uitgevoerd maar met ingang van dit jaar is daar een P&O manager voor aangetrokken. Deze wordt 2 dagen per week bijgestaan door een assistent. Al enige tijd is het duidelijk dat men niet tevreden is over P&O. Er komen steeds vaker signalen van medewerkers, dat zij weinig vertrouwen hebben in de kersverse afdeling. De directie denkt aanvankelijk nog dat dit aanloopproblemen zijn. Maar als de signalen na verloop van tijd niet minder worden, besluit men toch nader te onderzoeken wat er aan de hand is. Op basis van een aantal "goede, informele gesprekken" met medewerkers wordt duidelijk dat zich hier een behoorlijk probleem aan het ontwikkelen is. De geuite kritieken zijn als volgt samen te vatten:

"P&O heeft wel erg veel tijd nodig om zaken te regelen of op te lossen. Dat wil zeggen, als ze al bereikbaar zijn! De een is zelden aanwezig en de ander zit nauwelijks op z’n plek."
"Heel vaak wordt de mobiele telefoon uitgezet wanneer men in gesprek is met bezoek of collega’s. Bij wie kun je dan terecht? Is het de bedoeling dat je dan blijft wachten tot je aan de beurt bent?"
"Men werkt blijkbaar langs elkaar heen. Want als de ene iets onder handen heeft, hoef je de status niet bij de ander te vragen, want die weet van niks!"
"De informatie die wordt verstrekt klopt vaak niet, soms is het inhoudelijk fout en soms heeft het op verkeerde situaties betrekking."
"Er gaat zoveel verkeerd dat men sterk twijfelt aan de deskundigheid van de betreffende medewerkers."
"Het privacy aspect wordt ook een probleem. De P&O medewerkers zijn noodgedwongen in een soort van kantoortuin gevestigd en delen deze met o.a. medewerkers van de administratie. Door de explosieve groei en het feit dat de organisatie voorlopig nog niet naar een nieuwe locatie kan verhuizen, wordt er gewoekerd met de ruimte."
"Die gasten zijn nauwelijks aanwezig en ik heb geen behoefte aan het rondslingeren van mijn persoonlijke gegevens"

De directie, behoorlijk geschrokken van de ernst van de situatie, wenst uiteraard het probleem zo snel mogelijk op te lossen. Daar men waarschijnlijk niet in staat is om gelijk alle punten van kritiek op te lossen, wenst men met grote spoed een lijst van te nemen maatregelen met een prioriteitstelling. Vandaar dat men de volgende vraag zo spoedig mogelijk beantwoord wil hebben: "Waar wringt de schoen het ergst? Waar moeten we beginnen?"

Omwille van de duidelijkheid en de eenvoud van het voorbeeld zullen we bovenstaande problematiek samenvatten en beoordelen op basis van de volgende aspecten: Wachttijden, Informatie, Deskundigheid, Locatie en Privacy.

2.2 Hoe pakt men dit probleem vaak aan?

Bij de vraag aan het in te schakelen adviesbureau hoe dit het beste kan worden aangepakt, worden meestal de volgende punten genoemd:

Voor de inventarisatie van het probleem wordt gebruik gemaakt van een lijst, (vragenlijst, checklist) die men vaak onterecht quick scan noemt of interview(techniek) of een combinatie.
Er moeten zoveel mogelijk mensen geïnterviewd worden, want daardoor is het resultaat meer betrouwbaar.
De meest ervaren medewerkers worden op dit soort onderzoeken gezet, in dit geval onze "senior HR of P&O consultant(s)".
De altijd aanwezige tweestrijd tussen 2 denkwerelden:

Houdt je aan de vragen van de lijst; besteedt niet teveel aandacht aan andere zaken dat leidt alleen maar af en het resultaat wordt onevenredig beïnvloed.
Alle punten van kritiek moeten geïnventariseerd worden; dus geef geïnterviewde medewerkers alle kans om die te uiten, bijvoorbeeld middels veel "open vragen".

Alle acties leiden tot een rapportage waarin verander- en verbeterpunten worden opgesomd; zoveel mogelijk voorzien van prioriteit.

De vragen die over het algemeen gesteld worden liggen in de volgende sfeer:

"Beoordeel de wachttijden bij P&O met een cijfer tussen x en y"
De stellingvariant: "Ik vind de wachttijden bij P&O redelijk/acceptabel/……."
De meer serieuze benaderingen liggen in de trant van: "Beoordeel de volgende P&O-aspecten met een cijfer van 1 t/m 10": Wachttijden, Informatie, enz. Deze noemen we serieuzer omdat alle aspecten op eenzelfde wijze gewaardeerd worden.

Het bevragen van de medewerkers van ABC omtrent de P&O-problematiek en het verzoek deze te beoordelen met een cijferreeks van 1 t/m 10 (waarbij 10 voor uitmuntend staat) levert dan bijvoorbeeld het volgende beeld op:

Aspecten	Resultaat
Wachttijden	7,3
Informatie	6,8
Deskundigheid	4,5
Locatie	3,3
Privacy	1,0

2.3 Wat rapporteert en adviseert men dan aan de directie?

Het is duidelijk dat het aspect Privacy het slechtst scoort. Op basis van dit resultaat zal aan de directie worden gerapporteerd dat het grootste probleem bij het aspect Privacy zit. Het feit dat ook het aspect Locatie ‘niet zo best’ scoort maakt die conclusie nog meer geloofwaardig. Immers beide aspecten zijn aan elkaar gerelateerd.

De aanbeveling voor het oplossen van de problematiek ligt voor de hand: Realiseer een aparte ruimte (kantoor) voor afdeling P&O (en je slaat 2 vliegen in één klap!).

2.4 En waarom is dat de verkeerde conclusie?!

Nu komen we bij de steeds terugkerende vraag: "Wat is hier nou mis mee?". Vaak wordt die vraag aangevuld met opmerkingen zoals:

"O.K., we hebben geen andere organisatieaspecten bekeken, maar afgezien daarvan geeft dit toch ook een goed beeld van de problematiek?"
of
"Bij elk interview stellen we controlevragen en proberen we mondeling meer achtergrondinformatie met beweegredenen te achterhalen. Die wordt dan aanvullend bij het verslag gevoegd; anoniem natuurlijk."

Indien de directie de aanbeveling serieus neemt en uitvoert, zal zij er vrij snel mee worden geconfronteerd dat de prioriteit op het verkeerde aspect is komen te liggen. Wat is er namelijk fout gegaan? Er is op basis van het ’meeste stemmen gelden’ principe onderzoek gedaan zonder daarbij rekening te houden met het belang van elk aspect. Vele onderzoeken werken op die manier. Ervaren medewerkers hebben talloze aspecten opgesomd en de ondervraagde mag deze beoordelen op basis van zijn ervaring. Maar daarmee meet men wel wat er niet goed gaat maar niet wat de medewerkers het meest belangrijk vinden. Sterker nog, men beantwoordt niet de vraag van de directie "Waar wringt de schoen het ergst? Waar moeten we beginnen?". Anders geformuleerd: men weet niet wat men meet!

Geen van de mogelijkheden geeft antwoord op de vraag van de directie. Uit voornoemde zaken blijkt absoluut niet dat het aspect Privacy het slechtst presteert (performt). De simpele reden daarvoor is dat er ook niet naar gevraagd is! Het aspect is weliswaar vaak genoemd en zelfs slecht gewaardeerd. De mate waarin de medewerker dit als belangrijk ervaart, is niet geïnventariseerd.
Kennelijk vindt men dat dit aspect qua uitvoering heel slecht wordt ingevuld. Maar dat wil nog niet zeggen dat de medewerkers van mening zijn dat dit de meest storende factor is. Want dat is niet gevraagd. Er is uitsluitend naar punten van kritiek of opmerkingen gevraagd!

3. Hoe moet het dan wel?

Terug naar de vraag van de directie: "Waar wringt de schoen het ergst? Waar moeten we beginnen?". De directie wil inspelen op de ervaringen van de medewerkers met afdeling P&O, c.q. de dienstverlening van de betreffende afdeling verbeteren. Maar omdat de directie gedwongen is haar "schaarse middelen" zo zorgvuldig mogelijk in te zetten, wil zij starten met een verbeteractie die het best tegemoet komt aan de vraag c.q. de wens van de medewerker. Met andere woorden: men gaat op zoek naar dat element van de dienstverlening waar de afdeling P&O volgens de medewerkers het slechtst op "performt".

Dat kan alleen maar als men voor elk aspect zowel het Belang (dat is de mate waarin de medewerker het aspect belangrijk vindt) meet als de Uitvoering (dat is de waardering die de medewerker geeft aan de wijze waarop het aspect op dit moment wordt uitgevoerd) om vervolgens deze twee waarden te kunnen combineren tot een Performance Indicator.

3.1 Wat is Belang?

Belang is de waardering van de ondervraagde voor de belangrijkheid van een bepaald onderwerp of aspect. Daarbij geeft iemand aan in welke mate het voor hem/haar belangrijk is maar ook hoe belangrijk het aspect vanuit zijn/haar gezichtsveld is voor de onderzochte organisatie. Eigenlijk kan men zeggen dat de geïnterviewde de mogelijkheid krijgt zijn/haar mening weer te geven als: "Zo zou het moeten zijn".
De inventarisatie bij ABC levert het volgende beeld op:

Aspecten	Belangrijkheid
Wachttijden	15(4)
Informatie	95(1)
Deskundigheid	80(2)
Locatie	10(5)
Privacy	65(3)

Indien men uitsluitend had gereageerd op de score bij de belanguitspraken (zie kolom Belangrijkheid) van de medewerkers, zou het verbeteren van de Informatie hoogste prioriteit hebben gekregen.

3.2 Wat is Uitvoering?

Onder uitvoering wordt verstaan de waardering voor het betreffende aspect op het moment van de vraagstelling (mate van tevredenheid, mate waarin iets goed wordt uitgevoerd).
Een inventarisatie naar dit aspect levert dan het volgende beeld op:

Aspecten	Uitvoering
Wachttijden	80(5)
Informatie	70(4)
Deskundigheid	40(3)
Locatie	30(2)
Privacy	10(1)

Indien organisatie ABC haar prioriteitsstelling zou doen op basis van (uitsluitend) meningen van medewerkers aangaande uitvoering zou de Privacy als eerste prioriteit gelden.
Frappant zijn de overeenkomsten met het resultaat van de vragenlijst. Beide resultaten neigen naar het Privacy (en Locatie) aspect als zijnde dé aandachtspunten met de laagste score en daarom de hoogste prioriteit. Echter, de werkelijke prioriteit wordt berekend aan de hand van de Performance Indicator.

3.3 Belang in combinatie met Uitvoering = de Performance Indicator of Index!

Dit is wellicht het meest essentiële onderdeel van een scan teneinde een betrouwbaar resultaat te kunnen produceren. Door in de berekening van de Performance Index zowel Belang als Uitvoering mee te nemen wordt de relatieve zwaarte van problemen bij het aspect vastgesteld en daarmee ook de prioriteit voor het nemen van maatregelen.

3.4 De conclusie na meten van Belang en Uitvoering

De volgende tabel geeft aan wat het resultaat is van het stellen van vragen voor Uitvoering en Belang en het combineren van die waarden tot een Performance Index.

Aspecten	Uitvoering	Belangrijkheid	Performance index
Wachttijden	80(5)	15(4)	65(4)
Informatie	70(4)	95(1)	85(5)
Deskundigheid	40(3)	80(2)	30(1)
Locatie	30(2)	10(5)	50(3)
Privacy	10(1)	65(3)	40(2)

Omdat ABC beide wegingen wilde betrekken in de prioriteitsstelling, (en daarmee wilde aansluiten bij de wijze waarop managers prioriteiten willen stellen) zijn belang en uitvoering gecombineerd. Dat heeft er toe geleid dat deskundigheidsverbetering als hoogste prioriteit naar voren kwam.

Consequentie van deze afweging was dat er niet geïnvesteerd werd in privacy beschermende maatregelen noch in een verbeteren van de kantoorruimte, (waarmee kostbare verbouwingen werden voorkomen) maar dat men is gaan investeren in het P&O personeel.

Dit voorbeeld geeft aan welke impact de methodiek heeft. Nu blijkt het aspect Deskundigheid met een Uitvoering-weging op de 3^e plaats en een Belang-weging op de 2^e plaats uiteindelijk met de hoogste prioriteit uit de bus te komen. En wat belangrijker is: er werd tevens voorkomen dat een veranderingstraject werd opgestart dat uiteindelijk niet echt tevreden medewerkers zou opleveren, simpelweg omdat niet de hoogste prioriteit werd aangepakt.

4. Conclusie

De diagnose, het vaststellen van de problematiek, is bij het definiëren van verander- en verbetertrajecten van groot belang. De zeer gangbare manier van interviews met meer of minder gestandaardiseerde vragenlijsten zal in veel gevallen niet de juiste onderwerpen voor het voetlicht brengen. Het onderzoek bij ABC zou zonder de belangrijkheidweging en het berekenen van een Performance Index niet hebben beantwoord aan de gestelde vraag. De uitkomst zou dan niet de juiste aanbevelingen hebben opgeleverd voor het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening van afdeling P&O.

Als onderzoeken, zoals dat in ons praktijkvoorbeeld bij ABC, zonder weging van Belang en Uitvoering worden gerealiseerd is de kans op negatieve effecten groot. Enigszins (maar niet veel) gechargeerd gaat er dan waarschijnlijk het volgende gebeuren.

Eerst zal het resultaat met trompetgeschal worden gepresenteerd. Het adviesbureau ondersteunt de bevindingen met perfect uitziende grafieken en rapporten die de prioriteit van het aanpakken van problemen niet onder stoelen of banken steken.
Vervolgens worden zaken aangepakt (helaas de verkeerde zaken en/of met de verkeerde prioriteit) en gaan er dingen gebeuren die niet bijdragen aan de oplossing van de problematiek. De eerst verantwoordelijken hebben geen gevoel voor de uitkomst omdat men andere zaken eerder geregeld wil hebben. Degenen die aan het onderzoek hebben meegewerkt zien maar niets gebeuren en dat wordt zo af en toe nog eens op een vergadering fijntjes onder de aandacht gebracht. De teneur wordt negatief: "Daarboven luisteren ze toch niet! Die hebben zo hun eigen belangen". De volgende keer wordt er niet meer of een stuk minder enthousiast aan een onderzoek meegewerkt, want het helpt toch niet. "Daarboven snapt men niet dat …. eerst geregeld moet worden want dat is in het belang van iedereen". Kortom, een fantastische voedingsbodem voor een conflict.

Jammer, want met een goede scan en het logisch top-down werken kunnen dit soort problemen worden voorkomen. Scan eerst alle essentiële organisatiefuncties inclusief de belangrijkheidweging en er wordt keurig in kaart gebracht waar de knelpunten en de successen liggen. Vervolgens kijkt men wat de discrepantie is tussen probleem en gewenste oplossing en de te volgen weg wordt snel duidelijk.

Natuurlijk zijn er meerdere factoren waardoor veranderingsprojecten kunnen mislukken. Maar als het uitgangspunt juist is, de diagnose helder en duidelijk probleemgebieden en prioriteiten in kaart brengt, is de kans op succes al heel veel groter geworden.

Dit artikel downloaden

In de rubriek
' Veranderingsmanagement '
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.