Veranderen wordt vanzelfsprekend

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. De aanpak bij veranderen
3. De TOL aanpak
4. Quick Scan als hulpmiddel

1. Inleiding

Organisatieverandering, Veranderingsmanagement, Verbetermanagement en Change Management zijn begrippen die men steeds meer tegenkomt. Vaak in een context waarbij het gebruikte begrip wordt gekoppeld aan het gevreesde woord: Reorganisatie.
Bij een reorganisatie is het in de praktijk nu eenmaal zo dat er bijna altijd nare consequenties aan verbonden zijn voor een kleiner of groter aantal medewerkers. In het ergste geval krijgt men ontslag, al dan niet met een afvloeiingsregeling. Of men wordt in een lager gewaardeerde functie geplaatst met ook nog een lager salaris. Soms moet men afstand doen van bepaalde emolumenten zoals bijvoorbeeld de auto van de zaak of de mobiele telefoon. Vrijwel iedereen heeft er een slecht gevoel bij, ook in situaties waar reorganisatie een dringende noodzaak is geworden. Dat gevoel wordt veelal veroorzaakt door de gedachte dat men de huidige (vermeende) zekerheid zal moeten opgeven voor een onzekere en onvoorspelbare toekomst waarbij waarschijnlijk harde klappen gaan vallen. Men ziet liever het tegenovergestelde van verandering: voorspelbaarheid, orde, zekerheid.

Door de werkelijkheid van alledag is het zeer begrijpelijk dat (organisatie)verandering direct wordt geassocieerd met reorganisatie in de hierboven geschetste betekenis. Daardoor staat "verandering" in de praktijk dan ook vaak in een minder goed daglicht, hoewel er ook veel gevallen zijn waarin een verandering een echte verbetering is geworden.

In het huidige maatschappelijke en economische bestel is zo langzamerhand de enige zekerheid dat organisaties voortdurend aan het veranderen zullen zijn. Wanneer die veranderingen met een goede aanpak worden uitgevoerd zal er een positief effect zijn op de slagkracht en de effectiviteit van de betreffende organisatie. Door voortdurend alert te blijven op de omgeving en op het functioneren van de organisatie in relatie tot die omgeving zorgt men ervoor dat veranderingen niet onverwacht als uit het niets komen opzetten. En daardoor kunnen reorganisaties in de hierboven geschetste betekenis worden voorkomen. Veranderen is dan een vanzelfsprekendheid geworden.

Om die vanzelfsprekendheid te bereiken is een aanpak voor de veranderingen of verbeteringen, de transformatie, nodig die aan bepaalde eisen voldoet. Een aantal eisen aan een dergelijke aanpak voor transformatiemanagement komt in het volgende hoofdstuk aan de orde.

2. De aanpak bij veranderen

Op allerlei gebieden is een ontwikkeling zichtbaar in de richting van integrale besturing van de organisatie en een procesgerichte aanpak. De hoofddoelstellingen (en dus de bestaansredenen!) van de organisatie en de daartoe benodigde inrichting van de bedrijfsprocessen worden centraal gesteld. Niet langer worden afzonderlijke functies en processen geoptimaliseerd, maar de functies, processen en procedures worden met elkaar in verband gebracht. Bijvoorbeeld: kwaliteitsborging, administratieve organisatie en de inrichting van informatiesystemen groeien ieder vanuit een eigen invalshoek naar elkaar toe, met integrale procesverbetering en integrale kwaliteitszorg als resultaat.
De organisatieveranderingen die nodig zijn om dit te bereiken, moeten ontworpen en gerealiseerd worden op een manier die succes verzekert. Daarbij maakt het niet uit om welk type verandering het nu gaat (bijvoorbeeld Strategische verandering, Culturele verandering, Verandering omwille van nieuwe technologie, Expansie, Fusie, Overname).

Zonder uitputtend te zijn in de opsomming wordt hierna een aantal punten genoemd die belangrijk zijn bij een aanpak voor transformatie. Deze punten kunnen ook gebruikt worden als eisen om een aanpak te toetsen.

• Een goede diagnose stellen.
  In principe staat of valt het succes van elk transformatieproces met de juistheid van de diagnose. Welke aanpak men ook kiest, als de diagnose fout is zal geen enkele aanpak het gewenste resultaat opleveren. Met een goede Quick Scan kan men vaststellen waar de problemen (en mogelijkheden) zitten en hoe die zich tot elkaar verhouden (zie hoofdstuk 4 Quick Scan als hulpmiddel).
• Stap voor stap werken aan het realiseren van organisatie- en procesverbeteringen.
  Daardoor worden de te leveren inspanningen voor de organisatie "behapbaar" en deelresultaten worden al snel zichtbaar. Daarmee heeft men direct een positieve katalysator voor eventueel volgende fasen van verandering. Bovendien kunnen bijstellingen eenvoudig worden ingepast.
• Fundamenteel rekening houden met en aandacht geven aan de factor "mens", de meest complexe en moeilijk te beheersen factor bij organisatieverandering.
  Dit kan in hoge mate bijdragen aan het realiseren van duurzaam succes. Vaak gebeurt dit niet of onvoldoende. Consequent wenst men dan de problemen op te lossen door ingrepen in business en processen waarbij vrijwel zonder uitzondering wordt voorbijgegaan aan dat andere facet: de mensen! Onderschatting van de mate waarin mensen (en hun gevoel) een rol spelen in het transformatieproces is fnuikend voor de transformatie.
• Zoveel mogelijk gebruik proberen te maken van de beschikbare medewerkers.
  Veel mensen in de staande organisatie hebben kennis, vaardigheden en ervaring die in de meeste gevallen de organisatie goed van pas zullen komen, zij het misschien op een andere plaats dan in de huidige situatie. Niet beginnen met het tekenen van "harkjes" vooraf!
• De concrete invulling van elke aanpak moet uniek zijn.
  Die invulling is namelijk gericht op de betreffende organisatie. Elke transformatie is anders en elke transformatie is maatwerk. De reden daarvoor is met name dat elke organisatie weer andere medewerkers heeft. Wat bij organisatie X goed heeft gewerkt zegt niets over organisatie Y en of het daar werkt.
• De elementaire vraag stellen of medewerkers ook goed kunnen (samen)werken en de aanwezige talenten optimaal worden benut.
  Door die vraag te stellen en zonodig ervoor te zorgen dat er een positief antwoord komt vermijdt men één van de valkuilen. De valkuil namelijk dat men de weerstand tegen een verandering onder medewerkers als normaal ervaart. "Het bevestigt dat we op de goede weg zijn en dat de zaak in beweging komt!". Die weerstand is niet nodig als de aanpak juist is.
• Het integreren van veranderen en verbeteren als permanente vaardigheid binnen de organisatie.
  Door zowel het transformatieproces als het resultaat te borgen, blijft de organisatie in staat om nagenoeg permanent die aanpassingen te doen die steeds weer nodig zullen blijken te zijn. En daardoor vermijdt men ook ongewenste afhankelijkheid van derden.
• Speelruimte bieden aan het begin van de transformatie om al lerende steeds concreter te worden.
  Door de ruimte te scheppen om in het begin fouten te kunnen maken zonder dramatische gevolgen (vallen en opstaan) wordt het leerproces positief beïnvloed (lerende organisatie).
• De aanpak laten leiden door een transformatiemanager.
  In het eerder geschetste perspectief is een transformatiemanager (veranderingsmanager) degene die met leiding en medewerkers van de organisatie het hele traject doorloopt, vanaf het bepalen van de urgentie van de transformatie tot en met het verankeren daarvan in de bedrijfscultuur. Daarvoor is een generalist nodig die dit proces op gang brengt en de vaart erin houdt. Die de juiste specialismen op het juiste moment inschakelt. Die werkt aan het borgen van de verandering en/of verbetering in de organisatie en niet alleen bij enkele individuen binnen die organisatie. En vooral, die voortdurend communiceert met veel mensen binnen de organisatie om vooral het contact te blijven houden.

3. De TOL aanpak

De TOL aanpak (Transformatie Op basis van Leiderschap) is een aanpak die zeker voldoet aan de bovengenoemde punten. TOL is een procesgeoriënteerde benadering gericht op de wijze waarop individuen en groepen samenwerken. De aanpak is geschikt voor elk onderwerp en elke branche. Met TOL wordt gewerkt via geleidelijke (lokale) invoering, zonder het geïntegreerde geheel uit het oog te verliezen. De aanpak heeft een sterk didactische grondslag. Daardoor worden het transformatieproces én het resultaat daarvan geborgd in de betreffende organisatie. De continuïteit wordt verzekerd doordat de successen worden gekoppeld aan de organisatie en niet aan individuen. Bovendien ontstaat daardoor geen afhankelijkheid van derden. In de TOL aanpak worden de werkzaamheden opgedeeld in verandercycli die maximaal 6 à 7 maanden duren. Aan het eind van elke cyclus kan de opdrachtgever objectief meten of de beoogde resultaten worden gehaald.

TOL is geschikt voor vrijwel alle soorten veranderingen. Alleen als de noodzaak tot verandering erg dringend is (liquiditeitsproblemen, surseance van betaling) zal wellicht eerst een andere aanpak moeten worden toegepast. Als vervolg daarop kan de TOL aanpak worden gebruikt om met hernieuwd elan verbeteringen door te voeren in de dan ontstane situatie. Een beschrijving van de TOL aanpak is te vinden in het artikel De TOL aanpak.

4. Quick Scan als hulpmiddel

Een Quick Scan is een analysetool, een monitor of signaleringsmiddel, waarmee op snelle wijze allerlei gegevens ("harde en zachte") en relaties daartussen kunnen worden onderzocht. De scan verstrekt heldere en éénduidige informatie over het geanalyseerde gebied in termen van kwaliteit, ook wel resultaat van de scan genoemd. En daarmee leent de scan zich bij uitstek voor het analyseren van velerlei organisatorische aspecten. Een Quick Scan levert geen (pasklare) oplossingen en is het zeker geen wondermiddel! Zie voor meer informatie ook het artikel Zin en Onzin van Quick Scans. TOL gebruikt de Quick Scan om bij de start inzicht te krijgen in essentiële informatie betreffende de veranderopdracht, zoals:

• De kwaliteit van de doelstellingen, de mensen (is eenieder voldoende geëquipeerd om de rol te vervullen?) en de onderlinge samenwerking
• De mate van volwassenheid (professionaliteit)
• Leiderschap: vindt samenwerking plaats op basis van macht of onmacht? Met andere woorden hoe is volgens de participanten de balans van macht en onmacht. Is er sprake van (storend) eilandgedrag
• De kwaliteit van de communicatie (taalnood)
• De bereidwilligheid om aan de opdracht mee te doen (een organisatie die niet wil veranderen is niet te helpen)
• Is er voldoende draagvlak voor de opdracht?
  De gezamenlijk opgestelde opdracht wordt geaccordeerd door een overkoepelend orgaan of functionaris. Aan deze functionaris zal frequent over de gang van zaken en voortgang worden gerapporteerd. Ook de OR of een andere partij die de organisatie vertegenwoordigend wordt gehoord.
• Moet het Business Plan worden geactualiseerd; volgt er dan goedkeuring
• Materiedeskundigheid; professionaliteit van gehanteerde methoden en technieken
• Is de opdracht haalbaar?
• Hoe urgent is de opdracht?
• Is de organisatie klaar voor een geleidelijke verandering?

De uitkomst van dit onderzoek is bepalend voor de keuze om de opdracht wel, niet of in gewijzigde vorm uit te voeren.

Bij transformatietrajecten kan met een goede scan heel veel duidelijk worden gemaakt. Afhankelijk van de specifieke situatie en fase zal voor een bepaalde scan met meer of minder detail worden gekozen. Voorbeelden van dergelijke scans zijn de Business Performance Scan en de Human Resource Scan.

In de rubriek
 ' Veranderingsmanagement ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.