De TOL aanpak

Inhoudsopgave

  1. Inleiding
  2. Uitgangspunten van TOL
  3. Direct en pragmatisch beginnen
  4. Hoe werkt dat snel beginnen
  5. De mens centraal: geen organogramgenerator
  6. Didactische aanpak vereist
  7. Continuďteit en voortgang waarborgen
  8. Budgetverantwoordelijke visie
  9. Speelruimte inbouwen: de "vallen en opstaan" aanpak
  10. Het beste van twee werelden gebruiken
  11. Kenmerken van TOL

1. Inleiding

TOL is een procesgeoriënteerde benadering gericht op de wijze waarop individuen en groepen samenwerken. Omdat de methode is ontwikkeld voor het managen van veranderingsprocessen waarvoor altijd een standaard aantal best practices geldt (zie het artikel Veranderen wordt vanzelfsprekend), is de methode bruikbaar voor ieder veranderingsproces in iedere branche. Wel zal in elke situatie de methode moeten worden toegesneden op het ambitieniveau van de gewenste verandering.
Met TOL wordt gewerkt via geleidelijke (lokale) invoering, zonder het geďntegreerde geheel uit het oog te verliezen. De aanpak heeft een sterk didactische grondslag. Daardoor worden het transformatieproces én het resultaat daarvan geborgd in de betreffende organisatie. De continuďteit wordt verzekerd doordat de successen worden gekoppeld aan de organisatie en niet aan individuen. Bovendien ontstaat daardoor geen afhankelijkheid van derden. In de TOL aanpak worden de werkzaamheden opgedeeld in verandercycli die maximaal 6 ŕ 7 maanden duren.

Door de borging van het veranderproces blijft de organisatie in staat om nagenoeg permanent die aanpassingen te doen die steeds weer nodig zullen blijken te zijn. Een belangrijk uitgangspunt van TOL is het integreren van veranderen en verbeteren als permanente vaardigheid binnen een organisatie. De enige zekerheid in het huidige maatschappelijke en economische bestel is immers dat er steeds weer veranderingen zullen zijn. En als die met de TOL aanpak worden uitgevoerd zal dat een positief effect hebben op de slagkracht en de effectiviteit van de organisatie. Door voortdurend alert te blijven op de omgeving en op het functioneren van de organisatie in relatie tot die omgeving zorgt men ervoor dat er geen veranderingen uit het niets komen opzetten. En daardoor kunnen reorganisaties worden voorkomen.

2. Uitgangspunten van TOL

2.1  Direct en pragmatisch beginnen

TOL werkt niet volgens een waterval(-achtige) techniek. De strategie behoeft niet eerst volledig te zijn uitgewerkt alvorens de vertaling naar een concreter tactisch niveau wordt gemaakt. En dus kan er ook eerder worden begonnen met bespreken welke de operationele consequenties zullen zijn. Zodra de contouren van visie, strategie en beleid zichtbaar worden en doelstellingen hun onderlinge prioriteit voor de uitvoering hebben gekregen, wordt er begonnen!! Als strategie visie en beleid al duidelijk zijn bij de start hoeft daar uiteraard niet veel inspanning voor te worden geleverd. TOL zorgt voor de vertaling naar het tactisch niveau en start tegelijkertijd activiteiten op in het operationele niveau. De operationele feedback bevat immers de kennis en ervaring en de mogelijkheden van de mensen die feitelijk "de klus moeten klaren". Binnen TOL wordt dit aspect het optimaal benutten van het aanwezige talent genoemd. Die operationele feedback is dan ook, naast de financiële feedback op de doelstellingen, een zeer belangrijk gegeven. Er zou bijvoorbeeld kunnen blijken dat in de betreffende situatie een doelstelling financieel haalbaar lijkt maar domweg niet gerealiseerd kan worden met de huidige bemensing of andere (productie)middelen. Een strategische heroriëntatie kan dan het gevolg zijn.

2.2  Hoe werkt dat snel beginnen?

Afhankelijk van de concrete situatie in de betrokken organisatie kan een traject er bijvoorbeeld als volgt gaan uitzien. Eerst zal een diagnose worden gesteld met behulp van een Quick Scan om vast te stellen waar problemen en mogelijkheden zitten en hoe die zich tot elkaar verhouden. Nadat de resultaten van de scan bekend zijn en overeengekomen is hoe de opdracht er uitziet, volgt een aantal parallel verlopende processen. De volgende punten beschrijven globaal wat die processen zijn, als er gewerkt wordt vanaf het heroverwegen en eventueel aanpassen van visie, beleid en strategie.

  • Reclame
    De organisatie wordt op de hoogte gebracht van de geformuleerde opdracht ("reclame"). Een interne functionaris wordt verantwoordelijk gemaakt voor het informeren van de organisatie inzake de vorderingen van het proces. De TOL transformatiemanager zal de communicatieaanpak initiëren met als doel dat de verantwoordelijke functionaris dit zo snel mogelijk op zich kan nemen. De transformatiemanager en de opdrachtgever blijven echter verantwoordelijk voor de eindredactie van de communicatie.
  • Strategische sessie(s)
    Er zal een start gemaakt worden samen met een groep die (het deel van) de organisatie waar een verandering wordt geďnitieerd, zal vertegenwoordigen. Dit zou de directie kunnen zijn, het Management Team (MT) of een andere groep. In eerste instantie zullen de volgende zaken duidelijk moeten worden gemaakt:
    • Is de aangeduide groep representatief voor de doelgroep van de transformatie?
    • Hoe verloopt de samenwerking binnen dit orgaan?
    • Is de werkwijze strategisch of "anders" van aard?
    • Is er verschil gemaakt tussen strategie, visie en beleid en hoe is dit tot stand gekomen?
    • Is er gezamenlijk aan de strategie gewerkt?
    • Is de OR op de hoogte van de plannen en in welke mate?
    • Welke strategische plannen zijn er en hoe tot stand gekomen?
    • Welke doelstellingen zijn urgent
  • Ondersteuning van Programma’s en Projecten
    De TOL aanpak onderscheidt reguliere en tijdelijke activiteiten. Met regulier wordt het eigenlijke (primaire) proces bedoeld en de daarbij onmisbare ondersteunende activiteiten. Tijdelijke activiteiten worden verdeeld in programma’s en projecten. Elke organisatie kent programma’s! Het verschil is van belang voor het bijbehorende management en de aansturing. Programma’s vinden hun oorsprong in de strategie en worden gestuurd op Tempo, Haalbaarheid, Effectiviteit, Flexibiliteit en Doelmatigheid. Projecten worden gestuurd op de parameters Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit en Risico. Programma’s zullen voortdurend onder leiding van een directielid of een lid van het Management Team in de gaten gehouden moeten worden. De programmamanager rapporteert aan directie of MT, ondersteund door het Projectbureau.
  • Projectbureau
    Projecten kunnen sneller zelfstandig onder regie van het Projectbureau lopen. Als er geen Projectbureau is, wordt gezorgd voor de inrichting daarvan. Binnen TOL is de mogelijkheid aanwezig om zonodig een intern Hoofd Projectbureau op te leiden, te zorgen dat die zich de gewenste managementtechnieken eigen kan maken en deze persoon gedurende de looptijd van de opdracht te begeleiden en te coachen. Naast de algemene projectaspecten zoals Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit wordt ook het aspect Risico geďntroduceerd. Dit is met name van belang om een lerende organisatie niet in valkuilen van projectmanagement te laten trappen. Het Projectbureau hanteert de regels onder het motto Er bestaan geen eenvoudige opdrachten! Voor het uitvoeren van de taak van een Projectbureau is een aantal gereedschappen (tools) ontwikkeld, zoals een Risico analyse en een Projectevaluatie. Deze tools worden kosteloos aan de opdrachtgever ter beschikking gesteld en bieden een goede uitgangssituatie.
  • Uniformering
    Uniformering van aanpak, werkwijze, (juridische) voorwaarden, standaarden en technieken. Onder het motto gelijke monniken, gelijke kappen worden voorwaarden, regels e.d. geüniformeerd voor alle partijen die daarbij te maken krijgen zonder onderscheid te maken naar relationele zaken. Dus geen aparte voorwaarden voor huisleveranciers, anders dan afspraken over prijs, kwaliteit, volume, beheer en onderhoud. Men gaat alle leveranciers over dezelfde kam scheren om niet ten onrechte gebonden te zijn. Anders zou de verandering, bewust of onbewust, wellicht tegengewerkt kunnen worden.
  • Coaching en mentorschap
    De totstandkoming van strategische stukken is uiteraard een belangrijke taak van de deelnemers in de groep die de verandering zal sturen en begeleiden. De TOL manager zorgt voor coaching van de groep waar nodig. En met name zal hij de rode draad van de doelstelling met de gewenste voortgang bewaken. Tevens zal hij zorg dragen voor mentorschap bij bepaalde onderwerpen, voor die deelnemers waarvoor dit van toepassing is. De werking van het Projectbureau wordt afgestemd op de taken in het kader van de verandering. Als er nog geen Projectbureau is kan dat vanuit TOL al snel worden opgezet met een aantal bijbehorende hulpmiddelen. Omdat het erg belangrijk is dat alle mogelijk betrokkenen in de organisatie worden geďnformeerd over alles wat er gaande is (reclame) zal ook de Communicatiemanager, of degene met die rol, actief worden ondersteund. Bij het mentorschap ligt de nadruk op het individueel functioneren terwijl bij coaching de prioriteit op het individuele voortgangsproces ligt. Gezien het feit dat beide in elkaars verlengde liggen, worden beide activiteiten door één TOL-manager per medewerker uitgevoerd.
  • Opleidingen
    Het opstellen van een kader voor de latere uitwerking van een opleidingsplan volgens het gedifferentieerde BHV model wordt ook al vanaf het begin ter hand genomen. Dit gebeurt in nauw overleg met de verantwoordelijke voor Opleidingen. Daardoor wordt tegelijkertijd ook de afstemming met bestaande reguliere opleidingsprogramma’s gecoördineerd.

2.3 De mens centraal: geen organogramgenerator

TOL tekent geen "harkjes" vooraf, want dat werkt toch niet! Sterker nog, men kan een staande organisatie niet méér beledigen dan te beginnen met een (gewijzigd) organogram. Vrijwel alle mensen die in het verleden zorgvuldig zijn geselecteerd via Werving & Selectie hebben kennis, vaardigheden en ervaring die in de meeste gevallen de organisatie goed van pas kunnen komen. Daar probeert TOL dus zoveel mogelijk gebruik van te maken! Ook zal TOL bij de aangepaste organisatie zoveel mogelijk structurele invulling voorstellen met beschikbare medewerkers, die op plaatsen zitten die niet meer of anders ingevuld gaan worden in de nieuwe situatie.

TOL stelt organisatiewijzigingen voor in de volgende situaties:

  1. Bij het starten van het veranderingsproces wordt een onwerkbare situatie geďdentificeerd. Met TOL wordt het probleem gesignaleerd en er wordt een voorstel gepresenteerd hoe het probleem kan worden opgelost. Natuurlijk is de inhoud van dat voorstel mede afhankelijk van de vorderingen op strategisch terrein, de volwassenheidsproblematiek, e.d. Dit punt zal vanuit TOL met enige regelmaat aan de orde worden gesteld (in de strategische sessies). In een volwassen organisatie zal de organisatie zelf moeten aangeven hoe het probleem zou kunnen worden opgelost. In alle andere situaties zal tijdelijk een work-around worden geadviseerd.
  2. Er is een onwerkbare situatie ontstaan tijdens het uitvoeren van het veranderingsproces. TOL signaleert het probleem en geeft voorstellen hoe de situatie verholpen kan worden. Het is uiteindelijk aan de organisatie hoe men dit probleem wenst op te lossen.
  3. Er is een nieuwe activiteit geďdentificeerd die een wezenlijke rol speelt in het lopende (veranderings)proces. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het ontbreken van een Projectbureau.

2.4  Didactische aanpak vereist

Om zowel het transformatieproces als de eigenlijke veranderingen te borgen in de organisatie is een didactische aanpak een noodzaak. Daarom is binnen TOL een unieke opleidingsaanpak gedefinieerd, die ervoor zorgt dat functionarissen zowel individueel als in samenwerkingsverbanden, en in de diverse rollen die men heeft, optimaal laat functioneren. Deze opleidingsaanpak is gebaseerd op het gedifferentieerde BHV model (niet nader beschreven in dit artikel). Doel van de opleidingen is om individuen en samenwerkingsverbanden zo snel mogelijk op hun rol voor te bereiden dan wel bij hen die rol te ondersteunen. Een ander doel van opleiden evenals van coachen en mentorschap is om de benodigde kennis binnen de organisatie te borgen: Koppel succes aan de organisatie, niet aan individuen! Naast vaardigheden op het gebied van leiderschap, management, communicatie en presentatie kan ook op diverse terreinen materiedeskundigheid worden geactualiseerd. Er wordt daartoe nauw samengewerkt met strategische partners die de TOL aanpak kennen. Deze hebben ervaring met de uitvoering van TOL en de samenwerking met de TOL veranderingsmanagers. Het een en ander leidt tot een opleidingsplan dat als aanvulling op het reguliere opleidingstraject van de organisatie kan worden gehanteerd. De prioriteit van de diverse opleidingen wordt vastgesteld in nauw overleg met de verantwoordelijke manager.

2.5 Continuďteit en voortgang waarborgen

Met TOL wordt een verandering dusdanig georganiseerd dat de continuďteit van het proces gewaarborgd is. Dat betekent concreet dat een veranderingsopdracht altijd door 2 TOL managers (duo-management) wordt uitgevoerd. Eén van deze managers is de eigenlijke transformatiemanager. De organisatie moet immers één duidelijk aanspreekpunt hebben. De andere manager ondersteunt, is sparringpartner voor de collega transformatiemanager, is back-up bij afwezigheid van zijn collega (ziekte, vakantie) en waarborgt objectiviteit. Hij is na de initialisatiefase ook minder aanwezig, maar er wordt altijd voor gezorgd dat de informatie over status, voortgang en eventuele problemen bij beide TOL managers volledig aanwezig is. Op die manier kan de back-up functie op elk willekeurig moment worden ingevuld.
Daarnaast wordt binnen TOL de voortgang geborgd door het inzetten (en eventueel eerst inrichten) van een Projectbureau. Dit bureau beoordeelt en volgt programma’s en projecten van de start tot en met de decharge. Daarnaast controleert het Projectbureau of de standaarden, methoden en technieken (projectmanagement), zoals gewenst door de opdrachtgever, worden toegepast. Change Management en Problem Management zijn bijvoorbeeld ook hier ondergebracht. De organisatie wordt door eigen mensen geďnformeerd!! Het niveau van de betrokken medewerkers dient dusdanig te zijn dat in noodgevallen het management van tijdelijke trajecten kan worden aangestuurd. Ook het notuleren van project- en programmabijeenkomsten wordt vanuit het Projectbureau gecoördineerd en er vindt strikte controle plaats op de gemaakte afspraken. Zelfs de aanwezigheidscontrole van interne en externe programma- of projectmedewerkers wordt verzorgd met een vierkantscontrole (gedeclareerde en gewerkte tijd) alvorens facturen naar de financiële afdeling gaan. Het Projectbureau rapporteert frequent aan de opdrachtgever over de gang van zaken en is vertegenwoordigd in de Project Board.

2.6  Budgetverantwoordelijke visie

Niemand kan de kosten van een transformatietraject nauwkeurig voorspellen. Zeker een buitenstaander niet. De eigen organisatie weet dit soort zaken het beste en dat is dan ook één van de zaken die TOL activeert. De organisatie wil een bepaalde doelstelling binnen een bepaalde termijn realiseren. De betrokken mensen geven zelf aan welke lokale (financiële) impact dat zal hebben. Een beter inzicht in de financiële verwachting is niet te krijgen! Vandaar dat TOL de ruimte en gelegenheid biedt om inzichten te herzien. Dit is trouwens ook de belangrijkste reden waarom TOL een geleidelijke verandering voorstaat in plaats van een ad hoc verandering. TOL evalueert de verandering frequent op de volgende aspecten:

  • Zijn de te halen doelstellingen reëel?
  • Heeft de organisatie een bepaald budget voor een bepaalde doelstelling over?

2.7  Speelruimte inbouwen: de "vallen en opstaan" aanpak

Een zeer belangrijk voordeel van de TOL aanpak is het feit dat met name in het begin er voldoende tijd en ruimte bestaat voor het corrigeren van beslissingen zonder dat dit onoverkomelijke problemen voor het proces op zich tot gevolg zal hebben. Met andere woorden: er is voldoende tijd om op het proces in te spelen en de functionarissen krijgen voldoende tijd geboden om aan de rol te wennen. Naarmate het proces verder verloopt, worden corrigerende maatregelen alleen nog via een reguliere wijzigingsprocedure mogelijk. Met andere woorden: het speelterrein wordt steeds kleiner (formeler).

2.8  Het beste van twee werelden gebruiken

Er zijn vele methoden en technieken zowel specifiek gericht op hoofdzakelijk organisatorische trajecten als op meer technische trajecten. Een TOL verandering heeft in principe geen affiniteit met technische trajecten. Maar zelfs als de harde techniek buiten beschouwing blijft, worden er in een transformatie toch vaak gebieden geraakt die enigermate in de technologiesfeer liggen. Zo is het tegenwoordig nauwelijks nog mogelijk om bij organisatieverandering niet met informatietechnologie in aanraking te komen. TOL combineert (delen van) reeds bestaande methoden en technieken en biedt dus geen volledig nieuwe zaken. Organisaties willen dikwijls werken volgens bepaalde methoden, modellen of technieken. Voorbeelden daarvan zijn het INK-model, Projectmatig werken, CMM, SDM, Prince2. Regelmatig blijkt dat men bepaalde onderdelen daarvan heeft gekozen omdat het geheel te zwaar wordt geacht voor de organisatie. Soms ook worden op basis van de gebruikte methoden en technieken dialecten gedefinieerd. TOL combineert zaken uit die methoden en technieken en stemt de keuzes af op het proces in de betreffende organisatie. In alle gevallen wordt een mengeling van methoden, technieken, standaarden en managementaanpakken toegepast, die is afgestemd op de klantorganisatie. Daardoor wordt het beste van twee werelden samengebracht.

3. Kenmerken van TOL

  • Procesgeoriënteerde aanpak
    De aanpak is hoofdzakelijk gericht op "de wijze waarop individuen en groepen samenwerken", het proces. Daarbinnen kan optioneel geadviseerd worden door materiedeskundige consultants, waar nodig. Vandaar dat de TOL aanpak geschikt is voor elk onderwerp en elke branche, van strategisch tot en met operationeel niveau en van administratieve tot en met complexe technisch georiënteerde organisaties of onderdelen daarvan.
  • Geleidelijke invoering
    De aanpak is geschikt voor geleidelijke (lokale) invoering. Daarmee worden nadelige effecten van veranderen (onrust, weerstand, onbegrip geminimaliseerd. Tegelijkertijd wordt het geďntegreerde geheel bewaakt.
  • Unieke opleidingsaanpak
    De kennis die onontbeerlijk is voor het nieuwe functioneren wordt geďncorporeerd binnen de organisatie. Dat heeft als voordeel dat:
    • de continuďteit beter wordt geborgd, omdat successen aan de organisatie worden gekoppeld in plaats van aan individuen;
    • de individuele prestaties van individuen en groepen snel en effectief worden verhoogd door individuele begeleiding en coaching

Optioneel kan daarbij nog gebruik worden gemaakt van opleidingen die gericht zijn op persoonlijke of groepsvaardigheden (Personal Development).

  • Gegarandeerde successen
    Indien de opdrachtgever zorgt voor de juiste voorwaarden en omstandigheden worden successen na maximaal 6 ŕ 7 maanden gegarandeerd. Waarom die eis aan de opdrachtgever? Eenvoudigweg omdat een organisatie die niet WIL veranderen immers niet te veranderen is.
  • Opdrachtgever houdt de controle
    Dit simpele feit blijkt in de praktijk vaak niet te gelden. Met de TOL aanpak blijft de opdrachtgever wel volledige controle houden over het veranderingstraject. Hij heeft voortdurend inzicht in de voortgang afgestemd op de (strategische) doelstellingen. Daarnaast bepaalt de opdrachtgever of een volgende verandercyclus (van maximaal 6 ŕ 7 maanden) moet worden doorgevoerd.
  • Minimale externe inspanning
    De kosten van een transformatie met TOL zijn relatief laag. Men wordt niet "overvallen" met adviseurs die organisatie en werkwijze op de kop zetten, met mensen gaan schuiven, en allerlei (standaard) methoden en technieken naar binnen brengen of dikke rapporten schrijven tegen hoge kosten.

Dit artikel downloaden


In de rubriek
 ' Veranderingsmanagement ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.