Waar is de veranderingsmanager?

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Het begrip 'Veranderingsmanagement'
3. De rol van de veranderingsmanager
4. Kenmerken van Veranderingsmanagement
5. Conclusie

1. Inleiding

Steeds vaker komt men de Veranderingsmanager tegen. Veel organisaties kunnen kennelijk niet zonder een dergelijke functionaris. Bij hun strijd om de klant, het marktaandeel, de omzet, de marge en bij hun streven naar het beste product, lage kosten en een goede service speelt de veranderingsmanager nogal eens een essentiële rol. Veranderingen en verbeteringen zijn er volop. Zeker nu er door de minder rooskleurige economische omstandigheden in menige organisatie vrij fors wordt ingegrepen. Veel onderwerpen worden opnieuw kritisch bekeken. Indirecte kosten moeten omlaag, efficiency moet worden opgevoerd, kwaliteit en service moeten beter én goedkoper. Dat ingrijpen is in bepaalde situaties hard nodig of zelfs noodzakelijk om te kunnen overleven. Helaas is een reorganisatie dan vaak het enige dat men nog kan bedenken. Zou het niet zo moeten zijn dat het inspelen op allerlei politieke, economische en sociale fluctuaties een permanente vaardigheid van elke organisatie behoort te zijn? Daardoor kan het aantal reorganisaties drastisch verminderen, of in ieder geval de snelheid waarmee de ene reorganisatie de andere opvolgt. Wie zou in die context van permanent veranderen de aangewezen figuur voor de rol van Veranderingsmanager zijn?

2. Het begrip 'Veranderingsmanagement'

Er blijkt nogal wat verwarring te bestaan over het begrip Veranderingsmanagement en over de rol van de Veranderingsmanager. Zowel afnemers als aanbieders lijken niet altijd te weten wat het begrip inhoudt. Dat beeld wordt nog eens versterkt door de vele verschillende betekenissen die aan verandermanagement worden toegekend en de verscheidenheid aan vaardigheden die aan de veranderingsmanager worden toegedicht. Een belangrijk punt daarbij is dat vaak geen onderscheid wordt gemaakt tussen veranderen en verbeteren. In beide gevallen heeft men te maken met (grotere of kleinere) transformaties. Van verbeteren is sprake als de samenwerking (intern zowel als extern), de processen en de procedures onderwerp zijn van de transformatie. Veranderen is met name aan de orde als de transformatie het gevolg is van een wezenlijke verandering van de doelstelling, de bestaansreden van de organisatie of van de context waarin de organisatie functioneert (verzelfstandiging, afsplitsing). Het maken van dat onderscheid kan al bijdragen aan een beter begrip van de rol van een veranderingsmanager (transformatiemanager). De pretentie is niet om in dit artikel de begripsverwarring te kunnen laten verdwijnen. Maar er wordt in ieder geval een begin mee gemaakt. In volgende artikelen zal hierop worden verder gebouwd.

3. De rol van de veranderingsmanager

Uit de vele gesprekken die we over veranderingsmanagement voerden, blijkt dat het goed mis is met de meeste Nederlandse organisaties, althans volgens de perceptie van onze ingewijde gesprekspartners. Want in vrijwel alle gesprekken komt naar voren dat organisaties dienen te worden veranderd, niet verbeterd! Daarbij wil men consequent problemen oplossen met ingrepen in business en processen en vrijwel zonder uitzondering gaat men gemakshalve voorbij aan dat andere facet: medewerkers (lees:mensen)!
In dit hoofdstuk worden een aantal opvattingen (misvattingen) over de rol van een veranderingsmanager op een rij gezet. Onze ervaring van de afgelopen jaren leert dat er een bepaald patroon is te ontdekken. Eerst laten we de aanbieders, zij die zichzelf als Veranderingsmanager presenteren, met hun perceptie de revue passeren. Daarna kijken we naar de afnemers, zij die zeggen dat zij Veranderingsmanagers (willen) inzetten. En vervolgens kijken we naar een aantal gemeenschappelijke opvattingen.

3.1 De perceptie van aanbieders

Steeds vaker krijgen we het te zien en te horen. In de regelmatig passerende CV’s van mensen die op zoek zijn naar een baan met meer uitdaging of die zich simpelweg willen verbeteren komen we het tegen. En met enige regelmaat tijdens de mondelinge toelichting in een sollicitatiegesprek werden we met het geconfronteerd. "Ik ben eigenlijk een Veranderingsmanager….…". Ziezo, het hoge woord is eruit.
Steevast volgt dan de verklaring van de sollicitant dat de huidige baas geen uitdagende klussen biedt en wanneer de kandidaat bij deze baas blijft, is hij/zij gedoemd altijd op het niveau van Projectleider of Projectmanager te blijven werken. Hij/zij is Veranderingsmanager! En de persoon in kwestie wil dat graag binnen een ander bedrijf uitoefenen. Uiteraard tegen een passend salaris met prima emolumenten. Een Veranderingsmanager is immers meer …..

Van degene die Change Management activiteiten had uitgevoerd in het kader van ITIL, tot aan de ervaren interim-manager die een nieuwe afdeling heeft opgezet, men is er steeds van overtuigd dat zijn werkzaamheden tot de activiteiten van een veranderingsmanager moeten worden gerekend. In het eerste geval werd zelfs toegevoegd: "De naam zegt het toch al: Change Management, dat is veranderingsmanagement!". Bij het informeren naar de toegepaste veranderingsaanpak volgt in het merendeel van de gesprekken de geijkte opsomming van stappen zoals men die bij een bekende aanpak aantreft zoals SDM of Prince2, of er wordt ontwijkend geantwoord dat men zich moest conformeren aan een al lopend traject. En op de vraag welke soort verandering is doorgevoerd is het antwoord meestal: "Een organisatieverandering. Er moesten immers mensen anders gaan werken en er hebben personeelsverschuivingen plaatsgevonden. Daarnaast is er regelmatig met de directie overlegd".
Een zeer ingrijpend project voor een organisatie is meestal de aanleiding voor een projectleider of projectmanager om plotseling te denken dat hij Veranderingsmanager is. En wel omdat het project behoorlijk wat aspecten binnen die organisatie heeft geraakt en daarbij veelvuldig overleg is gevoerd met gezaghebbende functionarissen. Blijkbaar denkt men dat je met de in projecten toe te passen generieke methodologieën, methoden en technieken hele organisaties kan veranderen. Die gedachte komt het meest voor in relatie met IT projecten. Maar IT kan in bijna alle gevallen niet eens tot de core-business van een organisatie worden gerekend. Natuurlijk kan IT met "enabling technology" een belangrijke rol voor de business spelen. Maar het blijft in de regel een ondersteunend proces.

3.2 De perceptie van afnemers

De markt vraagt de laatste tijd merkwaardige combinaties van vaardigheden. Bij de vraag naar een Veranderingsmanager voor de invoering van Prince2 hebben we al de nodige bedenkingen. Maar de markt vraagt nu plotseling een "Projectleider / Veranderingsmanager". In de beschrijving van de uit te voeren werkzaamheden worden echter uitsluitend zaken benoemd die in ieder geval tot voor kort nog gewoon werden beschreven als de vaardigheden van een senior projectleider. Waar is men dan in hemelsnaam mee bezig?! Als deze trend zich doorzet zijn prachtige functies als die van Projectleider of Projectmanager binnenkort fors uitgehold. De projectleiders en projectmanagers krijgen zo de rol van de "formele klaagmuur" en zij worden regelneven die doelloos tussen de opdrachtgever en de doelorganisatie van het project en heen en weer worden geslingerd. Juist datgene wat hun functie aantrekkelijk maakt, moet aan een collega Veranderingsmanager worden voorgelegd. De "drang" om door te groeien van junior naar senior projectleider, zodat je meer met de organisatiekant van het project te maken krijgt en meer verantwoordelijkheid krijgt, verdwijnt omdat een aantal zeer wijze mensen heeft besloten hier, volledig onterecht, functiescheiding toe te passen. En wat nog erger is, het blijkt geen incident of drukfout te zijn. Steeds vaker wordt gevraagd naar het in combinatie met bijvoorbeeld een IT functie. Maar dit kan helemaal niet; sterker nog, vaak mag het niet! Met name als de transformatie geleid wordt door een externe veranderingsmanager geldt, dat de voorwaarden voor échte veranderopdrachten zelfs anders zijn dan de voorwaarden voor IT opdrachten. Daarnaast geldt nog dat een IT opdracht wel als resultaat uit een veranderopdracht kan komen; maar niet andersom!

4. Kenmerken van Veranderingsmanagement

In het voorgaande hoofdstuk is onze praktijkervaring bewust wat scherp neergezet. Natuurlijk denkt niet iedereen er zo over als daar is geschetst. Toch zijn er heel wat mensen die een dergelijk beeld van een veranderingsmanager heel makkelijk aannemen en overnemen. Als dat echt de situatie zou zijn, dan is veranderingsmanagement gewoon een modieus verschijnsel. En dat is waarschijnlijk nu juist het laatste waar organisaties op zitten te wachten, zeker in meer heftige tijden. Om de gedachten wat te richten hebben we in dit hoofdstuk enkele opvattingen beschreven die naar onze mening aanbieders en afnemers gezamenlijk zouden kunnen hebben. Misschien zijn het onbewust al gezamenlijke opvattingen. En als ze die opvattingen delen kan veranderen en verbeteren geleidelijk aan steeds meer ingebed gaan worden in het doen en laten van elke organisatie.

4.1 Organisatiedenken in plaats van systeemdenken

Dikwijls krijgen we van zowel afnemers als aanbieders te horen dat de eigenlijke basis voor veranderen het systeemdenken is. Een voorval uit de aanbiederspraktijk geeft dat treffend weer.

Bij een "veranderingsorganisatie" vertelde men tot onze grote verbazing, met de directie van een groot, gerenommeerd bedrijf dagenlang te hebben gefilosofeerd over de huidige problemen en de toekomst van het bedrijf, resulterend in een kleurplaat! Deze plaat, door hen lovend De Metafoor genoemd, zou dé oplossing zijn om alle problemen uit de wereld te helpen en naar een zorgeloze toekomst te groeien.
Nader bestuderen van de kleurplaat leverde het bekende beeld op: een (basis!) besturend systeem. Men had het zelfs aangedurfd om de bekende, in veel voorbeelden toegepaste, thermostaat te vervangen door iets levends: een plant. Blijkbaar was de stap om er een mens van te maken (plus alle extra en vooral lastige complicaties die dat met zich meebrengt) te groot, of had men absoluut geen idee waar men mee bezig was. Natuurlijk gaat de aloude stelling nog steeds op dat een plaatje meer zegt dan 1000 woorden. En een praatplaat kan zeer waardevol zijn bij het concretiseren van situaties en ideeën. Maar dan zal de onderliggende filosofie wel voldoende compleet moeten zijn om de werkelijkheid te kunnen benaderen. En het gaat hier niet alleen om een systeem.

Men dient verschil te maken tussen systeemdenken en organisatiedenken. In de moderne organisatieliteratuur is allang onderkend dat het systeemdenken weliswaar een basis is voor het organisatiedenken, maar dat het enkele essentiële tekortkomingen kent. Eén van die tekortkomingen betreft een uiterst belangrijke factor van elke organisatie: de medewerkers! Al diegenen die organisaties denken te veranderen puur op de onderdelen van een besturingsparadigma zullen bedrogen uitkomen omdat het mensaspect toch anders en veel complexer in elkaar zit dan systeemobjecten.

4.2 Veranderingsmanagement is maatwerk

Om deze opvatting te verduidelijken geven we hier een voorbeeld dat is beschreven vanuit het standpunt van de afnemer en aangeeft dat elk verandertraject uniek is. Als afnemers en aanbieders deze opvatting met elkaar delen zal het veranderen vaker succesvol zijn.

Er wordt een veranderingstraject overwogen omdat er nogal wat problemen zijn bij het behouden van de marktpositie en omdat er sterk tegenvallende resultaten zijn. U bevindt zich in de positie van opdrachtgever. Eén van de eerste stappen is, zoals te doen gebruikelijk, het inschakelen van een gerenommeerd bureau om een rapport met aanbevelingen te laten opstellen. De adviseurs houden een aantal interviewgesprekken en produceren voor u een rapport waarin de in nood verkerende organisatie wordt geconfronteerd met de actualiteit van de markt en/of de branche. Daarnaast krijgt u een overzicht gepresenteerd wat er allemaal goed en fout zit binnen uw organisatie en herstelacties om de actualiteit te overbruggen. Zoals gebruikelijk heeft u daarvoor de onderzoeker zelf nodig en om te beginnen ook nog veel van zijn collega’s. Het argument dat als doorslaggevend voor de aanbeveling wordt gebruikt is: "Dit moet werken; het heeft de vorige keer ook bij organisatie X goed gewerkt!". En dat kan natuurlijk. Bij organisatie X kan het best succesvol hebben gewerkt. Maar zelfs als dat zo is dan nog is de uitspraak dat het dus ook zou moeten werken in uw organisatie een contradictie in optima forma. Want elk verandertraject is anders en elke veranderingsopdracht is maatwerk! De reden daarvoor is simpel: elke organisatie heeft andere medewerkers, zelfs bij een identieke typologie. Verstrekken van informatie in de trant van "het heeft bij organisatie X of Y ook goed gewerkt" is nutteloos voor de beoordeling van de aanpak in de concrete situatie. Hoezo unieke organisatie? Hoezo individueel respect en, nog belangrijker, individuele mogelijkheden voor ontplooiing. Misschien dat de balans na uitvoering van het voorgestelde plan aantrekkelijk is, maar dat hoeft nog niet lekker te voelen. En onderschat u vooral het gevoel niet! De mensen die ooit eens zorgvuldig waren geselecteerd worden nu gemangeld tussen de wetten van de markteconomie en het inzicht van een adviseur die alles weet van markt en materie…. maar niet van de belangrijkste factor: uw medewerkers!

Een beperkt aantal, vaak selectieve, interviews kan nooit de basis vormen voor de conclusie of iemand wel of niet past binnen een nieuwe organisatie. Nog afgezien van de vraag of de nieuwe organisatie daadwerkelijk gericht is op de doelstelling, het bestaansrecht zoals dat door het topmanagement wordt gezien. De adviezen van de ingeschakelde adviseurs resulteren dan al snel in de bekende, afstandelijke, niet door de medewerkers geaccepteerde organisatiehark. De aldus gecreëerde weerstand onder de medewerkers wordt als normaal ervaren. "Het bevestigt dat we op de goede weg zijn en dat de zaak in beweging komt!" is dan een vaak gebruikte uitdrukking. Aan de elementaire vraag voor elke organisatie of medewerkers ook goed kunnen (samen)werken en de aanwezige talenten maximaal worden benut, wordt op zo’n manier volledig voorbijgegaan.

Echter, als afnemers en aanbieders niet uit het oog verliezen dat de situatie juist uniek is vanwege de eigen medewerkers van de organisatie en hun ambities en mogelijkheden, zal het veranderingstraject als maatwerk worden aangepakt.

4.3 De rol van een veranderingsmanager is tijdelijk

Aan de hand van het volgende praktijkvoorbeeld zullen we dit aspect nader bekijken.

Het is alleen mogelijk om een dergelijke creativiteit en innovativiteit blijvend te behouden en wellicht een nieuwe hoogte te laten bereiken als ook de samenwerking op een andere manier gaat verlopen. Door de afbouw van het aantal ingezette medewerkers zijn de spelers gedeeltelijk al veranderd, de taken zijn anders verdeeld en er worden andere eisen aan de samenwerking gesteld. En dat laatste is wat die organisatie nu nog rest om op te lossen.
De gerealiseerde verbeteringen zijn dit keer bereikt door de extra inzet van een aantal lijnmanagers. Maar hun manier van denken en werken moet breder worden gedragen en zal uiteindelijk in de organisatie moeten beklijven. De oude getreden paden moet men verlaten, rolpatronen loslaten. En het denken over veranderen zal als een soort tweede natuur permanent moeten worden gemaakt. Het verankeren van de manier van omgaan met transformaties in het dagelijks denk- en werkpatroon is het enige wat hier nog rest om veranderen vanzelfsprekend te maken.
Dit proces kan heel goed worden begeleid door een externe veranderingsmanager. De inzet van een veranderingsmanager is per definitie tijdelijk en dus een aparte rol. Als de manier van denken en werken is verankerd in de organisatie kan de veranderingsmanager terugtreden en eventueel nog van tijd tot tijd op de achtergrond over het proces adviseren. Zie hierover ook het artikel Veranderen wordt vanzelfsprekend.

4.4 Transformatie: veranderen of verbeteren

Zoals reeds is aangegeven in het hoofdstuk De rol van de veranderingsmanager, wil praktisch iedereen met wie wij in gesprek raken, veranderen. Van verbeteren is eigenlijk niet of nauwelijks sprake. Toch is er duidelijk verschil tussen de twee. Dat heeft vooral te maken met de omvang en de complexiteit van de transformatie. En elk van de twee vormen heeft ook een andere wijze van aansturing. Indien er een belangrijke wijziging wordt doorgevoerd met betrekking tot het bestaansrecht van een organisatie is er sprake van veranderen. Het uitgangspunt is dan per definitie een evaluatie van het Business Plan, gevolgd door de nodige aanpassingen. In alle overige gevallen is er sprake van verbeteren. Door daarover duidelijk te zijn, wordt de bedreiging die vaak al wordt gevoeld bij het aankondigen van een transformatie, vele malen kleiner. Wordt bij Veranderen, al dan niet terecht, vaak direct gedacht aan Reorganisatie, bij Verbeteren ligt dat al heel anders. Als het gevoel van bedreiging (dat vaak volgt op berichten over Veranderen) niet ontstaat omdat het over Verbeteren gaat, en dit ook als zodanig wordt benoemd, is er een betere beginsituatie en een veel grotere kans op succes.

4.5 Een veranderingsmanager is generalist, geen specialist

De veranderingsmanager is degene die met de leiding én de medewerkers van een organisatie het hele traject doorloopt. Vanaf het bepalen van de noodzaak en de urgentie van de verandering tot en met het verankeren van de verandering in de bedrijfscultuur. Daarvoor is dan wel de generalist nodig die dit proces op gang brengt en de vaart erin houdt. Die de juiste specialismen op het juiste moment weet in te schakelen. Die weet hoe de aanpak moet zijn om kennis, kunde en vaardigheden van de medewerkers in de organisatie optimaal te benutten. Die werkt aan het borgen van de verandering in de organisatie en niet alleen bij enkele individuen binnen die organisatie. En vooral, die voortdurend communiceert met veel mensen binnen de organisatie om steeds het contact te blijven houden. Het moge duidelijk zijn dat dit mutatis mutandis ook geldt voor verbetertrajecten.

4.6 Verbetermanagement als onderdeel van de functie

Soms zijn er hooggeplaatste functionarissen die zelf een verandertraject doorvoeren. Op zich is dat een prima situatie. Tenslotte gaat het om hun organisatie en om hun medewerkers. Voor het proces is hun expliciet gedemonstreerde betrokkenheid heel belangrijk, evenals hun plaats in de organisatie. En het kan zelfs behoorlijk verfrissend zijn. Een verandertraject is echter een behoorlijk arbeidsintensieve, tijdrovende inspanning. Op bepaalde momenten zelfs zeer intensief en tijdrovend. En dat brengt het risico met zich mee dat door de dagelijkse taken van de topfunctionaris naast het verandertraject een van beide gebieden te weinig aandacht krijgt (of misschien zelfs wel allebei). Het is dus de vraag of de topfunctionarissen voor beide belangrijke gebieden alle tijd zouden kunnen hebben. Die vraag moet expliciet gesteld worden en diepgaand behandeld zijn alvorens te bepalen wie het veranderingstraject zal gaan leiden. Meestal zal een Veranderingstraject het best gediend zijn met een externe veranderingsmanager.
Bij Verbeteren zal gezien de omvang en complexiteit de manager van het verbetertraject eerder intern kunnen worden gezocht. Zeker als er al ervaring is opgebouwd in de geest van 'Veranderen wordt vanzelfsprekend', behoeft men minder op externe ondersteuning terug te vallen. Dan nog is het geen sinecure naast een fulltime job, maar voor een beperkte periode kan het wel de ideale oplossing zijn.

5. Conclusie

Soms lijkt het erop dat Veranderingsmanagement een modieus verschijnsel is geworden. Dat beeld zal gaan verdwijnen als afnemers en aanbieders een aantal opvattingen gezamenlijk delen. Als organisaties naar de situatie toegroeien van 'Veranderen wordt vanzelfsprekend' en die denkwijze in de organisatie laten beklijven, zal een verschuiving plaatsvinden van de externe naar de interne veranderingsmanager met name voor verbetertrajecten. Door die grondhouding in de organisatie te verankeren kan men hiervan blijvend profijt hebben. Verankeren draait altijd weer om de mens, om samenwerken van mensen en om de juiste mens op de juiste plaats. En dat is heel concreet. Niet bepaald "soft" dus, zoals ook blijkt uit het praktijkvoorbeeld in de paragraaf De rol van een veranderingsmanager is tijdelijk. Het is dan wel zaak om de denk- en werkwijze levend te houden en door goed personeelsbeleid het verloop te beperken. Overal waar de samenwerking anders moet worden, om welke specifieke reden dan ook, kan een veranderingsmanager zijn rol spelen. Met externe begeleiding kan men het pad effenen, zodat verbetertrajecten door intern management worden uitgevoerd. Alleen bij capaciteitsgebrek en bij complexe verbetertrajecten zal men nog externe ondersteuning inschakelen ten behoeve van het Verbeteren. Bij echt Veranderen zal externe ondersteuning een grote rol blijven spelen, maar de intensiteit daarvan kan na de start relatief snel afnemen door gedeeltelijke inschakeling van interne verandercapaciteit.

In de rubriek
 ' Veranderingsmanagement ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.