Projecten als permanente stiptheidsactie

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. PINO
3. Waar dienen procedures voor?
4. Kunnen we zonder procedures?
5. Hoe procedures te gebruiken
6. Conlusies

1. Inleiding

Dit artikel geeft u als opdrachtgever van (ICT) projecten een prikkelend beeld over zin en onzin van procedures binnen projecten. Doelstelling van procedures is ondersteuning bieden ter voorkoming van het mislukken of uitlopen van uw projecten (zie ook het artikel: U kunt zich niet meer permitteren dat uw projecten uitlopen of mislukken).

PRINCE2, PMBoK, Projectmatig werken: allemaal geweldige methodes en technieken, maar helpt dit nu ook echt? Hoe voorkomen we dat de projectorganisatie dichtslibt, omdat we de voorgeschreven procedures volgen? Op welke wijze zorgen we ervoor dat procedures ook daadwerkelijk ondersteunend zijn en niet blokkerend?
Op deze en andere vragen geeft dit artikel antwoord.

We kennen ze allemaal: de projectmanagementmethodieken, met alle bijbehorende procedures. We leren ze allemaal op allerlei cursussen en trainingen en proberen ze na terugkomst van de training toe te passen in de praktijk. Maar wat een frustratie! De organisatie ziet dit allemaal als veel te bureaucratisch met veel te veel administratieve rompslomp. Iedereen worden "gedegradeerd" tot een administratieve kracht die minstens de helft van de tijd rapporten zit te maken en de andere helft van de tijd rapporten zit te lezen. Zoals wetenschappelijk is "bewezen" door Teun van Aken, is projectsucces vooral afhankelijk van de werkstijl van een projectmanager en zijn allerlei procedures en technieken vaak alleen maar een storende factor. Instrumentgebruik is vooral intern gericht, terwijl de projectmanager zich met name extern zou moeten richten.

"Yes", denkt de projectmanager nu: "Zie je wel, eindelijk van al dat gezeur van die procedures af! Wetenschappelijk is dit aangetoond, dus wij gaan al die procedures lekker overboord gooien, dat levert ons weer een hoop tijd op die we gewoon kunnen gebruiken om het project te managen."
Ho, ho, niet zo snel. Er is niet bewezen dat instrumentgebruik zinloos is, alleen dat projectmanagers de instrumenten (waaronder projectprocedures vallen) meestal toepassen op een foutieve manier en in verkeerde omstandigheden.
Kortom: ze zijn wel degelijk nodig, maar wel onder strikte omstandigheden en gebruikt op een juiste manier.

2. PINO

Wat betekent dit nu weer? Dit acronym staat voor Prince (of Projectmanagement) In Name Only. Wanneer organisaties beweren dat men Projectmatig werkt of Prince2 hanteert als projectmanagementmethodiek, blijkt vaak dat dit als volgt is geïmplementeerd: de templates van de op te leveren (management) producten, zoals voorgeschreven door de betreffende methodiek, staan netjes op een algemeen toegankelijke directory en dat is het dan wel zo’n beetje.
Richtlijnen waarin staat aangegeven in welke situaties deze managementproducten toegevoegde waarde leveren, of een uitleg over de daadwerkelijke doelstelling die we hiermee willen bereiken, zijn er meestal niet.
Het gevolg is dat in die situaties de organisatie braaf altijd, voor alle projecten en in alle situaties, al de gedefiniëerde (management) producten oplevert.
Vaak is het zelfs zo dat willekeurig welk projectplan je ook leest in de organisatie, hoofdstukken zo generiek zijn dat ze voor alle projecten op dezelfde manier zijn ingevuld (gecopieëerd, bedoelen we eigenlijk). Toegevoegde waarde in dit soort gevallen is nul.
Zie hier weer een reden waarom projectmanagementmethodieken vaak het stempel "administratieve rompslomp" krijgen, en door de organisatie beschouwd als een blok aan het been. Terecht overigens in deze situaties en op deze manier gebruikt!

3. Waar dienen procedures voor?

In de praktijk zien we vaak de volgende redenen terugkomen om procedures te hanteren binnen projecten:

• Het geeft een gevoel van zekerheid voor de opdrachtgever;
• Het geeft een gevoel van beheersbaarheid voor de projectmanager;
• Het geeft een gevoel van kwaliteit voor de afnemer/gebruiker;
• Het geeft een gevoel van veiligheid voor de leverancier.

Iedere partij heeft dus zo zijn eigen reden om sterk de nadruk te leggen op het hanteren van (standaard) procedures bij het uitvoeren van een project. De redenen hebben allemaal te maken met het eigenbelang en angst van de betreffende partij: "Als we maar procedures hebben, zullen onze belangen zeker gewaarborgd zijn." Maar is dit ook zo?
In de praktijk zien we dat procedures vooral gebruikt worden om je aan vast te klampen als dingen niet lopen zoals ze zouden moeten lopen.
Wanneer projecten niet meer volgens het oorspronkelijk uitgestippelde pad verlopen, hebben alle partijen de neiging meteen naar de (standaard) procedures te wijzen en vooral aan te geven waar de andere partij zich niet aan heeft gehouden. Oeverloze discussies ontstaan of we ons nu wel of niet hebben gehouden aan de beschreven en afgesproken procedures. We kunnen ons beter richten op het probleem zelf en dit oplossen. We gaan in deze situaties ons overdreven richten op de afgesproken procedures, onwerkbare situaties zijn vaak het gevolg. Ziehier meteen het bewijs dat procedures zoals beschreven dus niet werken!
Procedures moeten ons ondersteunen, zijn een hulpmiddel, en mogen nooit de oorzaak zijn dat we onze energie gaan verplaatsen van het echte probleem naar datgene wat ondersteunend zou moeten zijn. Realiseer u nogmaals dat het projectsucces afhangt van de werkstijl van de projectmanager.

Het feit dat projecten de laatste decennia alleen maar slechter verliepen heeft de opdrachtgevers, projectmanagers en leveranciers doen grijpen naar een instrument om dit te verbeteren. Gezocht is naar instrumenten die ook al in de standaard bedrijfsvoering hun nut bewezen hebben, met name dus de procedures. Het karakter van de lijnorganisatie en projecten is echter anders. Instrumenten kan men niet zomaar in deze verschillende en onvergelijkbare situaties en omgevingen toepassen.
Een andere reden voor het gebruik van procedures is vooral ingegeven door het zich "indekken" van projectmanagers en leveranciers tegen mogelijke mislukkingen (en die komen helaas nog meer voor dan successen). Door maar zoveel mogelijk vast te leggen, zowel van tevoren als tijdens het uitvoeren van het project, maakt de projectmanager iedereen "medeplichtig", en met name de stuurgroep c.q. opdrachtgever. Mocht het onverhoopt fout gaan, dan kan hij zich in ieder geval beroepen op het feit dat hij toch alles "volgens het boekje" heeft gedaan en hem geen blaam treft.

Overdreven? Hoeveel discussies binnen projecten gaan er niet over het uitzoeken of we de procedures wel goed gevolgd hebben? Hoeveel tijd zijn we niet bezig met indekken en met vastleggen van van alles en nog wat voor "als het fout gaat, kan ik in ieder geval aantonen dat ik de procedures heb gevolgd"? Hoeveel tijd gaat er niet verloren om de procedures op te stellen en vervolgens gewoon aan onze laars te lappen? Hoeveel tijd gaat er niet verloren om iedereen uit te leggen hoe we de procedures moeten gebruiken?
Kortom: het hanteren van procedures om deze redenen is naturlijk niet de juiste en zal ook zeker niet leiden tot het gewenste projectsucces, het wordt eerder blokkerend dan ondersteunend.
Nogmaals: dit is geen pleidooi voor het afschaffen van procedures of van gestructureerd werken. Het is wel een pleidooi om je verstand te gebruiken en die methodieken en technieken te gebruiken die je helpen en ondersteunen om het project tot een succes te maken. Dit betekent ook het aanpassen van je instrumentarium, i.c. de procedures, al naar gelang de situatie dat vereist.

4. Kunnen we zonder procedures?

Wanneer we helemaal naar de andere kant doorslaan, en er zijn stromingen die hiervoor pleiten, d.w.z. het organisch laten onstaan, groeien en afsterven van een project, komen we in een situatie terecht waarvoor we in onze nederlandse bedrijfssituatie de handen (nog) niet op elkaar krijgen.
Denk je eens in dat we een project kunnen uitvoeren, zonder allerlei regeltjes en afspraken over hoe we onze projectactiviteiten moeten uitvoeren. Wat een winst in tijd en vermindering van frustratie zou dan optreden!
Toch zijn er voorbeelden van projecten die op deze wijze succesvol zijn afgerond. Bij onderzoek blijkt dat vooral de teamspirit en de leiderschapsstijl van zowel de opdrachtgever als de projectmanager hierbij de doorslaggevende factoren zijn.
Het is echter ook een feit dat dit projecten waren met weinig tot geen betrokken externe partijen. Het betrof interne projecten binnen innovatieve bedrijven met een hoge betrokkenheid van alle medewerkers. Wellicht niet een representatief beeld van de gemiddelde nederlandse bedrijfscultuur.
Helaas zijn we in de meeste projecten wel genoodzaakt procedures te hanteren. Escalatiemogelijkheden, conflicten tussen stuurgroep, directies en opdrachtgevers, gebruikers platgewalst tussen lijn- en projectorganisatie, conflicten tussen de lijn en het project etc. etc.. geven al aan dat we er niet aan ontkomen om afspraken te maken over procedures. Het is helaas nog steeds een utopie te denken dat we zonder procedures het project tot een goed einde kunnen brengen.

5. Hoe procedures te gebruiken?

Procedures zijn ontstaan in lijnorganisaties, in afdelingen die zo efficiënt mogelijk dienen te werken. Activiteiten die in een dergelijke omgeving plaatsvinden hebben een sterk herhalend karakter. Dit betekent dat het de moeite loont om een bepaalde aanpak die bewezen heeft efficiënt en effectief te zijn door iedereen te laten volgen. Deze aanpak legt men dan vast in handboeken (Administratieve Organisatie), waardoor iedereen altijd weet terug te vinden hoe te handelen in alle voorkomende situaties. Dat is ook handig als mensen nieuw de organisatie binnen komen en de werkwijze moeten leren. In deze situatie heeft het dus zin procedures toe te passen: het creëren van een beheersbare situatie die over het algemeen stabiel is en waar een ieder een bepaalde vaste taak heeft uit te voeren.

Projecten zijn per definitie (bijna) unieke opgaves die binnen een bepaalde tijd uitgevoerd moeten zijn. Na afronding van het project ontbinden we het projectteam en gaat men weer aan de slag in de lijnorganisatie (projectorganisaties even buiten beschouwing gelaten). Het projectteam levert een éénmalige unieke prestatie en daar horen dus ook unieke afspraken bij die gaan over taken, verantwoordelijkheden, samenwerkingsverbanden en beheersingsmechanismen.
Deze afspraken hebben tot doel het samenwerken binnen het projectteam gladjes te laten verlopen. Een eerste vereisteis echter het richten van de neuzen, het commitment verkrijgen, teamspirit ontwikkelen, de normen en waarden zetten, etc.. Het laten samenwerken van mensen in een project met uitstekend beschreven procedures zonder de hiervoor genoemde punten te hebben geregeld, zal desastreus verlopen. Andersom geldt dat een project wat wel voldoet aan genoemde "zachte" punten, maar zonder beschreven procedures, een veel grotere kans van slagen heeft.
Voor organisaties die veel en vaak projecten uitvoeren is het als het ware een standaardsituatie geworden die gebaat is bij efficiëncy. Het beschrijven van uitgebreide procedures kan hier helpen die efficiëncy te bereiken. Hier ligt dus het gevaar op de loer zoals dat ook in lijnorganisaties vaak optreedt: het worden papieren (en stoffige) afspraken die we met elkaar hebben gemaakt. Alleen als het fout gaat, of dreigt te gaan, gaan we ons met de procedures bezig houden, of beter gezegd: ons erachter verschuilen. Procedures in deze organisaties moeten levend gehouden worden en flexibel toegesneden op de projecten die spelen. Het op een bureaucratische wijze toepassen van de procedures is een valkuil waarin dit type organisaties terecht kunnen komen.
ISO certificering, ook voor projecten, is prima, maar realiseer u dat dit bij onjuist gebruik eerder blokkerend is dan ondersteunend. Flexibiliteit en ondersteuning door deze procedures ten behoeve van het projectresultaat is van het allerhoogste belang.
Hiertegenover staan organisaties die niet zo regelmatig projecten uitvoeren. Voor deze organisaties is het van belang bij de start van een project goed na te denken wat de valkuilen en risico’s zijn die men tegen kan komen. De werkvorm is redelijk nieuw voor de organisatie en men zal goed moeten nadenken over afspraken hoe met elkaar om te gaan, hoe te bepalen op welke manier binnen het project te communiceren, etc. etc..
In dit type organisaties denkt men dus alleen na over projectprocedures in die gevallen dat er daadwerkelijk een project op stapel staat. De valkuil hier is natuurlijk dat men, omdat men er te weinig mee te maken heeft gehad, òf veel te uitgebreide procedures hanteert die rechtstreeks uit een boekje komen en rücksichtslos toepast, òf een aantal in deze situatie belangrijke afspraken vergeet vast te leggen.

6. Conclusies

• Procedures zijn een noodzakelijk kwaad.
• Bewezen is dat instrumentgebruik, waaronder projectprocedures, eerder een negatief dan positief effect op het projectsucces hebben, omdat deze vaak op een onjuiste manier gehanteerd worden.
• Bewezen is dat projectprocedures wel noodzakelijk zijn en mits toegepast op de juiste wijze een positief effect hebben op het projectresultaat.
• Gebruik de aanwezige kennis, ervaring en literatuur die projectmanagers tot hun beschikking hebben om de juiste procedures in de betreffende situatie te gebruiken.
• Gebruik nooit procedures zonder na te denken waartoe ze dienen en of ze in deze situatie eerder blokkerend dan ondersteunend zijn.
• Pas procedures altijd aan voor uw situatie.

In de rubriek
 ' Projectmatig werken ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.