Hoe manage ik een projectenfabriek

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Projecten in 3 fasen
3. De Business Case
4. Voordelen van deze aanpak
5. Het verbeteren van projectrendement

1. Inleiding

U bent opdrachtgever van projecten. Per jaar worden er vele projecten uitgevoerd en daar is veel geld mee gemoeid. Uiteraard heeft u projectmanagement methoden en technieken ingevoerd en al uw projectmanagers zijn op cursus geweest. Toch worden resultaten niet gehaald, lopen projecten uit in tijd en geld. Uw klanten mopperen en iedereen kan u uitleggen dat het niet zijn schuld is dat het project niet volgens plan verloopt. Op welke projecten moet u ingrijpen en bijsturen? Hoe zorgt u dat u wel de resultaten boekt zoals beoogd?
In het artikel Waarom leveren projecten altijd de resultaten die ik niet nodig heb?, kunt u lezen wat de oorzaken zijn van het feit dat een aantal projecten wordt uitgevoerd, maar niet altijd bijdraagt aan de doelen van de organisatie. In dit artikel wordt aangegeven hoe een belangrijk managementinstrument door en voor u kan worden ingezet om uw projectenfabriek beter te kunnen besturen. Dit instrument heet de businesscase.

Dat het opstellen van een businesscase geen eenmalige exercitie is, wordt duidelijk door de rol van de businesscase per projectfase te beschrijven. Door goed te sturen op de businesscase – die meer dan alleen financiële gegevens bevat - kunt u rendementsverbetering op uw projecten bereiken.

Door voor ieder project een duidelijke businesscase op te laten stellen bent u in staat juiste prioriteiten te stellen en die projecten te laten uitvoeren die er echt toe doen voor uw organisatie. De projecten worden gedragen binnen de organisatie en u kunt duidelijk communiceren over de gestelde prioriteiten. Omdat gedurende de uitvoering van de projecten de interne en externe omgeving blijft veranderen, zorgt u dat de business case periodiek wordt herijkt. Hiermee bereikt u dat u informatie krijgt om projecten bij te sturen en de juiste afweging kunt maken om projecten te starten of te stoppen. En door na de afronding van het project te meten of de beoogde doelen in de business case (kwalitatief en kwantitatief) ook echt behaald zijn, stimuleert u uw managers om te zorgen dat ze de doelen bereiken en voorkomt u dat projectaanvragen krijgt met niet-haalbare doelen.

2. Projecten in 3 fasen

Ruwweg kunnen 3 fasen onderscheiden worden met betrekking tot projecten.

1. Initiatiefase: waarin het project wordt gedefinieerd en de beslissing wordt genomen het al dan niet uit te voeren.
2. Uitvoeringsfase: waarin het project uitgevoerd wordt in een projectorganisatie en –omgeving.
3. Afsluitingsfase: waarin de resultaten van het project na afronding worden opgeleverd en worden geborgd in de staande organisatie.

Gewoonlijk worden er meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd binnen een organisatie. Het beheer van het geheel aan projecten wordt Project Portfolio Management genoemd.

In uw organisatie wordt ieder boekjaar een investeringsbudget vastgesteld. Hiermee financiert u uw projecten. Het geld dat u daarvoor ter beschikking heeft, kunt u maar één keer uitgeven. U wilt dat dus doen aan de projecten die belangrijk zijn. Daarnaast wilt u niet dat een project meer soupeert dan begroot. Een overschrijding van 25% betekent dat deze 25% minder geïnvesteerd kan worden in andere projecten. Dit is één van de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten. Daarnaast zijn er in een aantal gevallen ook inhoudelijke afhankelijkheden: project A kan pas starten als B is opgeleverd. Als B uitloopt, loopt A ook automatisch uit en dus worden de baten van beide projecten later gerealiseerd. Project Portfolio Management wordt uitgevoerd om de totale set aan initiële, actuele en eindigende projecten te beheersen. Ook bij portfoliomanagement speelt de businesscase een belangrijke rol.

3. De Business Case

Er zijn verschillende definities voor businesscases en vaak zal de businesscase worden geassocieerd met winstgevendheid van een plan, bijvoorbeeld uitgedrukt in netto contante waarde of terugverdientijd. In dit artikel wordt meer verstaan onder de businesscase. De businesscase bevat naast de financiële gegevens ook inzicht in risico’s, aanpak, planning, relaties met andere activiteiten, bijdrage(n) aan strategische doelen en/of speerpunten, kwalitatieve baten, etc. Essentie van de businesscase is dat de effecten op de business beschreven staan en dat is meer dan het project. De rol van de businesscase wordt belicht aan de hand van de 3 projectfasen. Tevens zal de relatie naar het portfoliomanagement worden gelegd vanuit de betreffende fase.

1. Het ontstaan van Projecten

Projectmanagers stellen voordat een project van start gaat, een business case op. De business case levert een goed beeld van projectscope, benodigde resources (mensen en middelen), de planning en van de door het project te realiseren kwalitatieve en kwantitatieve baten. In de business case staat beschreven aan welke strategische doelstellingen het project bijdraagt en welke relaties er bestaan met andere initiatieven op de projectenkalender. De projectrisico’s zijn beschreven en geanalyseerd.
Het is belangrijk dat de businesscase geen papieren tijger is en wordt geschreven om het project te starten. Het is daarom belangrijk dat geverifieerd wordt dat wat er in de businesscase staat, ook haalbaar, juist, specifiek, meetbaar, etc. is. Hiertoe wordt het beoordeeld en getoetst door een aantal functionarissen met voldoende draagkracht in de organisatie.
Het resultaat van de toetsing is een totaalscore van het project. De scores worden verzameld en in een periodiek overleg besproken, waarin wordt beargumenteerd waarom er een bepaalde score tot stand is gekomen. Hiermee wordt al een overgang gerealiseerd naar het portfolio management, want in het overleg worden de relaties tussen de verschillende projecten besproken, daar deze van invloed kunnen zijn op de businesscase. Tezamen met andere projecten (bijvoorbeeld: nog lopend vanuit vorig jaar en wijzigingen en over/onderschrijdingen van lopende projecten), wordt het gescoorde project gerangschikt. In een periodiek directieoverleg wordt deze rangschikking besproken en wordt door de directie de uiteindelijke prioriteiten bepaald. 
Naast dat er jaarlijks vanuit de businessplannen investeringsprojecten worden gedefinieerd, gepland en geprioritiseerd, middels de businesscase, kunnen nieuwe projecten worden ingepast door toepassing van het hierboven beschrevene. Hiermee ontstaat een rolling planning voor projecten. In het artikel Goed groeien door slim snoeien; meer is minder leest u hoe de juiste projecten te selecteren.


2. Het verloop van het project
   Na het verschaffen van de projectopdracht wordt het initiële idee verder uitgewerkt in een ontwerp van de gewenste situatie. Dit is een punt waarop de scope van het project goed bewaakt moet worden. Soms door veranderend inzicht, soms door nieuwe eisen en wensen, verandert de scope van het project en daarmee vaak ook de omvang, de planning, de risico’s, de kosten en dus ook de business case. Ook andere oorzaken kunnen leiden tot wijzigingen in de business case. Te denken valt aan uitloop in tijd en geld, het wel of niet optreden van bepaalde risico’s, het uitlopen van andere gerelateerde projecten, etc.
   Binnen veel organisaties wordt bewust omgegaan met wijzigingen, doordat  wijzigingsprocedures zijn geïmplementeerd. Vaak zijn de wijzigingen beperkt tot de consequenties op het project, gezien vanuit de verantwoordelijkheid van de projectleider. Dit betekent dat deze wel aangeeft wat impact is op scope, kosten, resources, planning, maar dat vaak geen aandacht wordt besteed aan de impact op opbrengsten, de bijdrage aan strategische en tactische doelen, relaties met andere projecten en op de business case.
   Daarnaast kan de business case ook wijzigen als gevolg van externe factoren die niets met het project te maken hebben. Een voorbeeld hiervan is dat een concurrent een bepaald product lanceert op de markt waardoor de concurrentieverhoudingen aangepast worden.
   Het is belangrijk – zeker bij langdurige projecten – dat een business case periodiek herijkt wordt. Ook de herijkte businesscase wordt getoetst op haalbaarheid, juistheid, etc. De aangepaste business case wordt ingebracht in een periodiek directieoverleg, om zodoende de gelegenheid te bieden daadwerkelijk te kunnen sturen door bijvoorbeeld prioriteiten te herzien. Het belang van het management om de projectenkalender regelmatig te reviewen wordt uiteengezet in het artikel Projectrendement te laag?.
   
   
3. Het afsluiten van het Project

De project resultaten worden opgeleverd. De projectmanager maakt  de balans op en evalueert het project, kijkt naar de lessons learned en geeft een eindrapportage aan het management. Het project is hiermee afgesloten. Maar is nu ook de business case gerealiseerd? Vaak worden baten van een project pas gerealiseerd nadat het project is afgerond. Het is van belang te bewaken of opdrachtgevers de baten van de business case – waar het project om begonnen is – ook echt realiseren en hen daar ook op te beoordelen. Hoe vaak gebeurt het dat projecten met baten als: ‘met het project besparen we x arbeidsplaatsen’ of, ‘door het project wordt y Euro extra omzet gerealiseerd’ niet gecontroleerd worden op het daadwerkelijk realiseren van de baten. In de voorbeelden hiervoor: zorgen dat de x arbeidsplaatsen ook binnen de gestelde termijn verminderd worden en meten of er ook extra omzet komt. De organisatie heeft immers veel geld, tijd en menskracht geïnvesteerd om deze baten te realiseren, ten koste van andere mogelijke projecten.
Na afronding van het project wordt gekeken in hoeverre er aan de business case is voldaan. Niet alleen bij opleveren van het project, maar ook na verstrijken van bepaalde termijnen. Er wordt dus daadwerkelijk getoetst en gerapporteerd in hoeverre de resultaten in de business case zijn bereikt. De eigenaar van het project wordt op dit resultaat afgerekend. Klinkt logisch. Toch blijkt uit onderzoek van het Center for Business Practice dat ruim 50 procent van de organisaties niet onderzoekt welke waarde een project daadwerkelijk heeft toegevoegd.

4. Voordelen van deze aanpak

De hierboven beschreven aanpak lijkt in eerste instantie op een bureaucratische aanpak. In zekere zin is dit natuurlijk ook zo, daar er, voor aanvang  en tijdens de uitvoering van projecten, een aantal stappen wordt gezet die zo in eerste opzet niet ten goede komen  aan de snelheid.  Voordeel van de aanpak is dat er een breed commitment ontstaat in de organisatie over de projecten die uitgevoerd moeten worden. U bent beter in staat om duidelijk te communiceren over de prioriteiten die u stelt met betrekking tot de projecten die u wel en niet uitvoert.

Daarnaast worden projecten niet zomaar opgestart. Middels het scoren en toetsen van de business case wordt relatief objectief bekeken in hoeverre een project bijdraagt aan de geformuleerde strategische doelstellingen en prioriteiten van de organisatie. Alleen die projecten die er echt toe doen, worden uitgevoerd.

De business case wordt gedurende het project bewaakt en er wordt actief gestuurd op de scope en op de doelstellingen van het project. Activiteiten die niet bijdragen aan het realiseren van de business case (maar wel geld en tijd kosten) worden niet uitgevoerd. Indien het nodig is om de business case bij te stellen, gebeurt dit. Dit leidt tot nieuwe beslispunten voor managers en het eventueel verschuiven van prioriteiten. Op deze wijze is het management  continue gefocust op het uitvoeren van die projecten die bijdragen aan de belangrijkste  businessdoelen.

5. Het verbeteren van projectrendement

Het juist en goed toepassen van de businesscase is van belang bij het managen van een projectenfabriek en zal resulteren in dat er betere projecten geselecteerd worden en beter zal worden nagezien op de uitvoering en het realiseren van de beoogde resultaten.

Naast het introduceren van de businesscase zijn er meer aspecten waarop het rendement van projecten kan worden verbeterd. In het artikel Het verbeteren van het rendement van projecten met 30% kunt u lezen hoe dat kan worden aangepakt.

In de rubriek
 ' Projectmatig werken ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.