Positionering biedt zorgsector een positief perspectief

Inhoudsopgave

Inleiding
Een nieuwe strategie
Typologie van verzekeraars
Diversificatie van het zorgaanbod
Strategische aanpak
Positioneren is kiezen
De zorg waar Nederland recht op heeft

1. Inleiding

Instellingsbestuurders en zorgverleners hebben het zwaar. Ze staan voor een grootscheepse veranderingsoperatie, die zowel qua verloop als uitkomst onzeker is. Bovendien is marktwerking in de gezondheidszorg niet hun eigen keus. Dat geldt nog sterker voor de invulling ervan. Wat dan ook in alle commentaren vanuit ‘de zorg’ doorklinkt, is weerstand. De vraag is of dat nu nog wel een productieve strategie is.

De onrust in de zorg is begrijpelijk. Enerzijds zijn er de zorgverleners zoals huisartsen, specialisten en fysiotherapeuten. Zij vrezen een overmatige invloed van zorgverzekeraars op hun beroepsuitoefening. En ze ervaren hun onderhandelingspositie tegenover de verzekeraars als ondergeschikt. Anderzijds zijn er de directeuren en de leden van Raden van Toezicht. Voor hen staan de toenemende risico’s centraal. Risico’s voor hun organisatie en voor hun positie. Niet toevallig geven in veel instellingen captains of industry het ondernemerschap een impuls. En bedrijfseconomische resultaten boeken is maar een van hun uitdagingen. Klagende zorgprofessionals in het gareel brengen is zeker zo belangrijk.

2. Een nieuwe strategie

Hoe begrijpelijk de weerstand ook is, met het parlementaire ja tegen de nieuwe zorgwetten is ook een nieuwe fase in het veranderingsproces begonnen. En dus vallen de vaak emotioneel getoonzette argumenten tegen de plannen van de minister niet meer in vruchtbare aarde. Dat vereist een verandering van aanpak: van een ‘aanklaagstrategie’ naar een ‘judostrategie’: meebewegen om daaruit voordeel te putten. Daarvoor is wel een omslag nodig van emotie naar ratio. Ondanks de onzekere toekomst moet het wijzen op systeemfouten vanaf nu gepaard gaan met het ontdekken en benutten van kansen.

Twee voordelen

Toegegeven, het is verre van gemakkelijk om zo’n draai te maken. Medisch-ethische problemen, administratieve chaos, bureaucratie en ongelijkheid dreigen. Het dure, niet uit te leggen en fraudegevoelige DBC-systeem lijkt haaks te staan op de beoogde kostenbeheersing. De risico’s in het kader van corporate governance nemen daardoor fors toe. En als verzekeraars zich inderdaad eenzijdig op prijsvergelijking gaan richten – zoals velen vrezen – werken ze het ontstaan van een echte markt tegen. Echter, bij dat alles openbaren zich twee voordelen: de context is voor iedereen lastig, maar wel gelijk; en de ontwikkelingen bevorderen het denken in termen van kwaliteit.

Lastig ‘aankoopproces’

Al ontdekt niet iedereen het bij leven en welzijn, gezondheid is nog steeds het waardevolste bezit van een mens. Dat werkt in het voordeel van zorgaanbieders, al maakt het nieuwe stelsel het ‘aankoopproces’ van de patiënt er niet gemakkelijker op. In een ‘normale’ markt weegt de consument kwaliteit en prijs op productniveau tegen elkaar af. Hij kiest op grond van functionele, ervaringsgerelateerde en symbolische argumenten.
Dat is precies wat het nieuwe zorgstelsel ook wil. Maar de aard van het ‘zorgproduct’ en de geplande marktregulering belemmeren dat proces.

Prijsbeleving

Voor wat betreft de prijs heeft de hele branche de verantwoordelijkheid om tot kostenbeheersing te komen. Achtenveertig miljard euro per jaar aan uitgaven is niet niks. Bijna niemand kan zich bij zo’n bedrag iets voorstellen. Alleen een vertaling naar de kosten van afzonderlijke ‘zorgproducten’ kan het prijsgevoel en het kostenbewustzijn van de ‘zorgconsument’ echt aanscherpen. Het nieuwe zorgstelsel biedt zo’n vertaling echter nauwelijks. Dat komt doordat de consumentenprijs is opgebouwd uit twee aspecifieke componenten met elk weer twee onderdelen. Enerzijds is er de combinatie van verzekeringspremie en zorgtoeslag, die eigenlijk zorgtoelage had moeten heten. Anderzijds zijn er de no-claimkorting en het eigen risico. Van die vier afzonderlijke prijselementen is het eigen risico het enige dat een – overigens beperkte – relatie legt met de mate waarin en het tijdstip waarop de patiënt zorg afneemt. Dat lichtpuntje wordt vervolgens snel gedoofd, doordat het verschil met de no-claimkorting bijna niet uit te leggen valt. Kortom, het nieuwe stelsel doet – anders dan het beoogt – geen beroep op het prijsgevoel van de patiënt. En dus valt vanuit de patiënt nauwelijks een impuls voor een op prijs gebaseerde concurrentie te verwachten.

Gebrekkig verband met kwaliteit

De consument is bovendien niet geïnteresseerd in de kosten van de gezondheidszorg. Althans niet op het moment van ‘aankoop’. Dan gaat het hem primair om adequate zorg. Dat maakt het leggen van een verband met de ervaren kwaliteit moeilijk. Daar komt bij dat patiënten als vanzelfsprekend aannemen dat het met de deugdelijkheid van het medisch-technisch handelen wel goed zit. Ze kunnen uitsluitend – en dan nog maar ten dele – oordelen over de effectiviteit. Voor de rest gaan ze af op perifere zaken zoals nabijheid, vriendelijkheid, aandacht, behandelduur, faciliteiten en de lengte van de wachtlijst.
De technische kwaliteitsbeleving in de gezondheidszorg laat zich prima vergelijken met die in autobranche. Ook consumenten die geen Volvo kopen, gaan er vanuit dat ze in een veilige auto rijden. Daardoor kunnen ze andere kenmerken bij hun keuze de doorslag laten geven.
Per saldo heeft de patiënt dus maar beperkte mogelijkheden om de twee aspecten van de beoogde concurrentie, kwaliteit en prijs, met elkaar in verband te brengen.

3. Typologie van verzekeraars

De kostenbeheersing zal dus moeten komen uit efficiënter werken door zorgaanbieders en uit hun onderhandelingen met verzekeraars. Daarbij zijn er twee opties: de zorgaanbieders kunnen op hun rug gaan liggen en zich de toekomst door de verzekeraars laten voorschrijven. Of ze creëren hun eigen toekomst. Dat laatste is goed mogelijk, niet ondanks maar juist dankzij de marktwerking. Die dwingt namelijk verzekeraars tot het verduidelijken van hun positionering. Veel maatschappijen zijn daar al mee bezig. Zoals in elke markt kiest een aantal van hen voor een rationeel prijsgevecht. Zij kopen zorg in voor bodemprijzen bij een zo kort mogelijke doorlooptijd. Inherent aan de verzekeringsmarkt leggen sommige aanbieders de nadruk op risicobeheersing. Weer andere zullen kiezen voor serviceverlening of productontwikkeling als speerpunt. Van elk type zijn er landelijke en regionale vertegenwoordigers. Tenslotte laten de diverse aanbiedingen zich vertalen naar collectieve en individuele contracten.

Figuur 1. De aanbodzijde van de zorgverzekeringsmarkt,
ingedeeld naar het Whole Brain-model van Ned Herrmann.

4. Diversificatie van het zorgaanbod

Elke verzekeraar heeft de plicht voldoende zorg in te kopen. Het ontstaan van verschillende typen verzekeraars nuanceert die verplichting. Idealiter passen consumenten voor wat betreft hun zorgconsumptie binnen het profiel van hun verzekeraar. Een prijsvechter zal dus andere zorg willen inkopen voor andere tarieven dan een risicobeheerser of een op service gerichte verzekeraar. De zorg kan daarop inspelen met een diversificatie van het zorgaanbod. Het vraagt moed om de daarvoor noodzakelijke keuzes te maken. Behalve op de inhoud en aard van het aanbod hebben die namelijk ook invloed op de te behandelen patiënten, de tarieven en de benodigde investeringen. En vervolgens moeten de gemaakte keuzes gecommuniceerd worden naar patiënten, verzekeraars, medewerkers en andere betrokkenen.
De verdeling van de zorgverzekeringsmarkt schept dus een unieke kans op een heldere positionering. Ook biedt die de zorg een volwaardige onderhandelingspositie naar de verzekeraars en krijgt het veranderingsproces in de zorg er een geheel eigen momentum door. Een momentum waarbij de zorg zelf de touwtjes in handen neemt en zijn toekomst niet laat bepalen door Den Haag of door verzekeraars.

Alles voor iedereen

Niet kiezen – en dat is ook een keuze! – impliceert een ‘alles–voor–iedereen’–aanbod, zoals momenteel in veel ziekenhuizen en andere zorgsegmenten nog tamelijk gebruikelijk is. Maar in het nieuwe stelsel leidt dat tot buitengewoon moeizame onderhandelingen. Elk type verzekeraar stelt immers zijn eigen eisen en beïnvloedt zodoende de bedrijfsvoering van de zorgverlener. Het loon van de angst is dat de verzekeraars de regie in handen nemen. Die kans zullen ze zeker niet laten glippen. Kortom, wie niet investeert in een onderscheidende positionering, ondergraaft zijn eigen onderhandelingspositie en geeft de toekomst uit handen.

5. Strategische aanpak

‘Kies voor een onderscheidende positionering’ klinkt eenvoudiger dan het is. Er zijn weinig zorgverleners en instellingen die ervaring hebben met strategische positionering. Tot dusver was meer dan een operationele invulling van marketing en communicatie meestal ook niet nodig. Nu de marktwerking in de zorg er echt komt, is een strategische aanpak onvermijdelijk. De uitkomst zal tot op zekere hoogte relaties vertonen met de type-indeling van de zorgverzekeraars. Maar die mag niet als een keurslijf gaan functioneren. Daarvoor verschillen het zorg– en het verzekeringsproduct te veel van elkaar. Bovendien zullen met name grotere instellingen de mogelijkheid open willen houden om meer segmenten te bedienen.

Het belang van positionering

Een goed doordachte en goed gecommuniceerde positionering beïnvloedt de patiënt op twee manieren.
Ten eerste kiest hij gemotiveerd, al dan niet op grond van voorschrift of aanbeveling, voor zijn zorgverlener. Diens image en reputatie – resultaten van een onderscheidende positionering – vormen daar de basis voor.
Ten tweede speelt positionering een rol, als de patiënt de kosten voor de behandeling vergoed wil krijgen van zijn verzekeraar. Keert die niet of maar ten dele uit, dan kan daar een verschil in profiel tussen patiënt en zorgverlener enerzijds en tussen patiënt en zorgverzekeraar anderzijds de oorzaak van zijn. De patiënt kan hier een reden in zien om op aangeven van zijn verzekeraar een andere zorgverlener te kiezen, dan wel van verzekeraar te wisselen. Dat laatste ligt meer voor de hand naarmate het vertrouwen in (de reputatie van) de zorgverlener groter is, en de patiënt meer belang heeft bij de behandeling. Niets weerhoudt een zorgverlener ervan om zijn patiënt hierop te wijzen. Het dubbele belang van positionering heeft daarmee ook een positieve uitwerking op de binding met de patiënt.

Drempels voor een andere keuze

De in Den Haag bedachte marktregulering noopt wel tot wat kanttekeningen. De trouw van patiënten aan een zorgverlener of instelling wordt medebepaald door het al dan niet vergoeden van behandelkosten. De patiënt heeft daar invloed op door zijn keuze van verzekeraar en type polis. Maar wisselen brengt rompslomp met zich mee, kost tijd en vergt wellicht een hogere premie. Zelfs de patiënt wiens zorgbehoefte niet door zijn verzekeraar wordt gedekt, ervaart dus behoorlijke ‘switchdrempels’. Als hij bereid is die te nemen – en de reputatie van een zorgverlener helpt hem daarbij – heeft die zorgverlener daar toch pas na enige tijd profijt van. En natuurlijk, intussen kan een collega de behandeling naar tevredenheid hebben overgenomen, wat de patiëntenbinding weer onder druk zet.

Overigens, ook hiertegen kan een goede reputatie geheel of ten dele bescherming bieden. En die goede reputatie begint met een onderscheidende positionering.

Omvangrijk veranderingsproces

Positioneren is een boeiend proces, zeker voor bestuurders in de zorg. Het is ook moeilijk door de uitdagingen waar zij zich mee geconfronteerd zien. Positionering maakt onvermijdelijk deel uit van een omvangrijk veranderingsproces dat hun visie, moed, leiderschap en doorzettingsvermogen op de proef stelt. En dat veel inspanning, overleg en tijd vraagt. Niet voor niets heeft de Nederlandse Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg, NVZD, in samenwerking met derden, de Commissie Coaching & Ondernemerschap in het leven geroepen om bestuurders in de zorg een steuntje in de rug te geven.

6. Positioneren is kiezen

Over de positionering van uw instelling beslist u niet op een regenachtige zaterdagmiddag voor de open haard. Ook doet u dat niet even tussen operationele werkzaamheden door. Daarvoor is het belang te groot.

Positioneren is kiezen. In een positioneringstraject kunnen heilige huisjes sneuvelen, wordt echte van vermeende deskundigheid gescheiden en kan gezag aangetast worden. Positionering vraagt van iedere betrokkene de durf om zich kwetsbaar op te stellen. De bereidheid om over de eigen schaduw heen te springen. Verder te kijken dan de vertrouwde spreek– of werkkamer. Alles in het belang van kwalitatief goede zorg tegen een voor de samenleving acceptabele prijs. In het belang ook van structurele werkgelegenheid en de ontwikkeling van mensen. Nu en in de toekomst. Dat perspectief maakt het de moeite meer dan waard.

Pas op de valkuilen

Bestuurders die zelf de toekomst in handen willen houden, ontkomen niet aan een heldere positionering voor hun organisatie. Daarbij zijn er twee erkende valkuilen: te snel resultaten willen boeken en een te oppervlakkige aanpak kiezen. Het zijn misgrepen die elkaar versterken, geen oplossing bieden, en per saldo heel duur uitpakken. Juist hierop loopt een positioneringsproces nog al eens stuk. Bestuurders kiezen dan in de hoop op snel resultaat voor cosmetische maatregelen. Voor meer efficiency, bezuinigingen, een flitsende website, een glossy brochure. Allemaal zaken die wellicht nodig zijn, maar die zonder strategisch fundament neerkomen op symptoombestrijding. Het heeft nu eenmaal geen zin ‘om de auto te poetsen, als de motor niet wil lopen’.

Mentaliteitsverandering

Verder staat of valt de positionering van een instelling met de mentaliteit van de medewerkers en van de (para-) medische partners. Zolang die praten, denken en doen in de aanbodgerichte zorgtermen van de twintigste eeuw, ligt daar de eerste uitdaging.

Partijen die op dat vlak soelaas kunnen bieden, helpen de altijd lastige communicatie tussen bestuurders en zorgverleners te verhelderen. Creëren draagvlak voor zowel de noodzaak als de inhoud van het veranderings– en positioneringsproces. Geven dat proces samen met de organisatie vorm, leveren een onderscheidend resultaat op, en helpen om de keuzes voor alle betrokkenen begrijpelijk en aanvaardbaar te maken.

7. De zorg waar Nederland recht op heeft

Tenslotte, is het niet eeuwig zonde om bovenop de achtenveertig miljard euro aan jaarlijkse zorgkosten nog eens extra geld uit te geven voor een grootscheeps veranderings– en positioneringsproces, communicatie, coaching, training, opleiding en wat al niet meer? Zou dat extra geld niet beter besteed zijn aan concrete zorg en aandacht voor de patiënt? Het zijn vragen die ieder voor zich moet beantwoorden. Het is daarbij verstandig het doel van de totale operatie voor ogen te houden. Dat is het betaalbaar maken, casu quo houden van kwalitatief adequate zorg. De middelen om dat doel te bereiken zijn vervat in het nieuwe zorgstelsel. Daar is al heel veel over gezegd. Er zijn ook besluiten over genomen. Voorlopig zijn die niet omkeerbaar. En daarom heeft omkijken geen zin meer. Laat de discussie vanaf nu gaan over effectiviteit en efficiency, over de praktische invulling en uitvoering, over de patiënt en de zorgverlener en over de toekomst van de zorg.
Als alle betrokkenen aan die elementen perspectief en motivatie ontlenen, krijgt Nederland, ondanks of dankzij het nieuwe stelsel, de gezondheidszorg waar het recht op heeft tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten.

Dit artikel downloaden

In de rubriek
' Reputatiemanagement '
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.