Zuinig omgaan met schaarse resources

Inhoudsopgave

Inleiding
Matrix organisaties
Processen
Medewerkertevredenheid
Conclusie

1. Inleiding

In een bedrijf of instelling is vaak een spanning waar te nemen tussen de lijnorganisatie en de projectorganisatie. Dit vertaalt zich in een gevecht om de resources. Inzicht in de vraag naar hulpmiddelen in relatie tot de orderportefeuille is cruciaal om een optimaal rendement te bereiken. Dit vormt een deel van wat ook wel PSA wordt genoemd: Professional Service Automation. Door gebrek aan inzicht in de relatie tussen het aangeboden werk en de beschikbare mensen is het management vaak niet in staat om beslissingen te nemen op grond van cijfers. Hierdoor ontstaan hogere kosten en wordt de kans op medewerkerontevredenheid vergroot. Met als uiteindelijk negatief effect dat er druk komt op het bedrijfsrendement. De bottom line is dat op het moment dat dit inzicht er wel is, de directie zich eindelijk bezig kan houden met waar ze voor zijn, namelijk het nemen van de juiste beslissingen.

2. Matrixorganisaties

De problematiek van de optimale inzet van schaarse resources bestaat met name bij matrixorganisaties waarbij medewerkers aan meerdere projecten tegelijkertijd werken. Vaak realiseert het management zich niet of onvoldoende dat de eigen organisatiestructuur in feite een matrixorganisatie is en welke gevaren dit met zich meebrengt. Hierdoor is er onvoldoende inzicht in de aanwezige keuzemogelijkheden en prioriteiten die vastgesteld en gecommuniceerd zouden moeten worden. Herkenbare feiten over een matrixorganisatie worden besproken in het artikel Project- en Costcontrol.

In welke situaties is het van belang om resources actief te managen als zijnde een van de bepalende succesfactoren voor het rendement van de organisatie? Het gaat om vraagstukken zoals:

Wanneer wordt project X opgeleverd?
Wanneer kan ik een nieuwe opdracht accepteren, hoeveel levert dat op en wanneer zal het opgeleverd kunnen worden?
Welke projecten lopen gevaar als ik de benodigde mensen nu op een haastklus zet?
Welke vaardigheden van mijn mensen heb ik volgend jaar nodig gezien het businessplan?
Wat zijn de consequenties van inhuurkrachten m.b.t. tijd en geld?
Welke afdelingen zijn onder- cq overbezet?

Het is duidelijk dat een snel antwoord op een of meer van de bovenstaande vragen van cruciaal belang kan zijn voor het rendement van de organisatie. Een flexibeler, sneller reagerende organisatie heeft een grotere kans "in business" te blijven. Er wordt nagedacht over hoe er meer kan worden gedaan met minder.

De oplossing voor de besproken problematiek is het verkrijgen van een up-to-date inzicht in beschikbaarheid en kosten van resources aan de ene kant en opleverdata en opbrengsten van projecten aan de andere kant. Dit inzicht kan worden verkregen middels een informatiesysteem dat de bedrijfsprocessen ondersteunt.

Hierbij kan een tweetal strategieën worden gevolgd:

De bedrijfsprocessen worden aangepast aan een kader dat het informatiesysteem eist. De consequenties in operationeel en financieel opzicht zijn groot, als deze al te overzien zijn. In sommige gevallen is dit verstandig als de organisatie toe is an een nieuwe fase. (Business Process Reengineering
Er wordt gebruik gemaakt van een flexibel informatiesysteem (PSA tool) dat aangepast kan worden aan de bestaande processen. Hierdoor wordt de bestaande werkwijze niet veranderd, maar wordt er slechts gebruik gemaakt van andere hulpmiddelen. Denk hierbij aan integratie van datastromen en gebruik van één bijgewerkte database. Voordelen van deze keuze zijn: hogere gebruikersacceptatie, minder interne kosten en een korter (controleerbaar) implementatietraject.

3. Processen

Als je vele projecten tegelijkertijd uitvoert in een matrixorganisatie is het zeer complex om inzicht te houden in wie wat wanneer. Dit wordt ingewikkelder naarmate meer mensen meer vaardigheden hebben. Het principe van het matchen van vraag en aanbod als het gaat om gewenste vaardigheden wordt beschreven in het artikel Vraag en aanbod van resources matchen. In een matrixorganisatie zijn er twee processen die in elkaar grijpen: het projectmanagement proces (PM) en het resourcemanagement proces (RM).

In het kort: het PM proces houdt zich bezig met het bepalen van de activiteiten en de daarop aangevraagde vaardigheden. Het RM proces houdt zich bezig met de toedeling van resources op basis van deze aanvragen in het PM proces, met inachtneming van prioriteiten.

3.1 Projectmanagement door een projectleider

Het doel van projectmanagement is het beheersen van de projecten voor wat betreft de factoren tijd, geld en kwaliteit. Om dit te bereiken worden vaak onderstaande stappen gevolgd:

Stap 1. Om een acceptabele planning te maken van een project wordt veelal het project top-down ingeschat. Dat betekent dat men eerst gaat inschatten hoeveel uur het totale project zal omvatten. Grofweg zal er een opleveringsdatum worden vastgesteld (als die er contractueel nog niet is), en daarna zal (alweer grofweg) worden bekeken wanneer er kan worden aangevangen. Om dit goed te kunnen doen heeft men inzicht nodig in het huidige takenpakket van de onderneming en de nog beschikbare uren, bijvoorbeeld per maand.

Stap 2. De volgende stap is het uitfaseren van het project, waarbij het de bedoeling is dat per fase het totale aantal inzeturen wordt ingeschat. Eventueel kan dit al per discipline worden bepaald. Ook hier is datzelfde inzicht nodig in de nog beschikbare capaciteit, eventueel per discipline. Het gaat hier nog steeds om grove schattingen. Kleine onder- of overbelastingssituaties van afdelingen of disciplines zijn niet interessant op dit moment. Volstrekt onnodig is het om in dit stadium al te willen weten wie (met naam en toenaam) er beschikbaar is. Als de tijd daar is, en er inhoudelijk werk moet worden verricht aan het project, zijn er zoveel zaken anders gelopen dan gepland, dat het volkomen onmogelijk is, dit allemaal te voorzien in de fase van het inschatten. Wel is het al mogelijk te beslissen welke fase op welke afdeling drukt.

Stap 3. Soms heeft het zin om per fase reeds nu te bepalen welke activiteiten de fase omvat. Soms beschrijft de fase slechts wat er opgeleverd moet worden en wanneer (mijlpalen). Soms is het zo dat afdelingshoofden met hun mensen de activiteiten bepalen. Ook in dit stadium is het nog volstrekt onnodig om te zeer in detail te geraken. Nog steeds kunnen uren op afdelingsniveau of per discipline worden ingeschat. Dit kan men beschouwen als een aanvraag.

Op bovenstaande wijze kan de gehele projectportfolio (businessplan, investeringsplan, orderportefeuille) worden geanalyseerd. Er is dan bekend wat de druk is op afdelingen en disciplines. In een meerjarenplan kan zelfs het personeelaannamebeleid worden afgestemd op de behoefte die voorvloeit uit deze aanpak. Ook de volgorde van het ter hand nemen van de projecten (prioriteiten) kan worden gezien in het licht van de beschikbare (specialistische) menskracht en de bedrijfsdoelstellingen.

3.2 Resourcemanagement door de afdelingshoofden

Het afdelingshoofd (resourcemanager) wil zijn mensen zo goed mogelijk inzetten op al het werk dat op zijn afdeling drukt. Dit werk betreft, zoals gezegd, activiteiten uit verschillende projecten. En waarschijnlijk van verschillende projectleiders. Het is mogelijk dat een projectleider mensen krijgt toegewezen voor de duur van het project, en daarmee is hij dus tevens resourcemanager (projectorganisatie).

Het komt steeds meer voor dat mensen in een matrixorganisatie aan meer projecten tegelijk werken multi-project omgeving). Deze mensen worden ingezet door een afdelingshoofd, een poolmanager of een resourcemanager. Deze functionaris heeft te maken met meer projectleiders. Hiermee is een conflictsituatie ontstaan. De belangen van de projectleider (mijn project heeft de grootste prioriteit!) zijn niet dezelfde als die van de resourcemanager (mijn mensen moeten zo goed mogelijk verdeeld worden over meer projecten!).

De directie (managementteam) heeft hier de taak prioriteiten aan projecten (of delen ervan) te stellen. Dit laatste is niets nieuws. Echter, beslissingen kunnen alleen gefundeerd worden genomen wanneer men inzicht heeft in de beschikbare en de benodigde capaciteit. Overigens is het inzetten van de juiste man/vrouw op de juiste activiteit al een specialisme op zich. De resourcemanager ziet zich geplaatst voor vraagstukken m.b.t de duur van activiteiten, de opleverdatum en de beschikbare capaciteit van specialisten. (Zie ook het artikel Vraag en aanbod van resources matchen) En die laatste grootheden beïnvloeden elkaar ook nog eens!
Het volgende RM proces wordt meestal gevolgd:

Stap 1. Het afdelingshoofd overziet het werk (delen van meer projecten) in een periode van ongeveer een maand (vier weken). Dit werk (activiteiten en routinewerk) zal hij naar eer en geweten (en vooral met inzicht in de aanvragen en beschikbare menskracht) verdelen onder zijn mensen. Het heeft geen zin om een langere periode in te plannen, omdat er teveel onzekere factoren zijn omtrent het op tijd opleveren van het in maand 1 ingeplande werk. Het werk dat in maand 2 zou moeten gebeuren is immers afhankelijk van het aflopen van het werk in maand.
Deze beperking maakt het tevens voor het afdelingshoofd "behapbaar". Er moeten tools en technieken beschikbaar zijn voor het afdelingshoofd om zo goed mogelijk (optimaal) mensen in te zetten (scheduling-technieken). Hij moet zich realiseren dat uitloop van activiteiten op zijn afdeling consequenties heeft voor activiteiten van hetzelfde project op een afdeling van een collega. Hij moet vroegtijdig kunnen communiceren over tegenslagen of meevallers. Als alle afdelingshoofden kans zouden zien al het werk volgens planning af te leveren, zouden alle projecten op tijd kunnen worden opgeleverd. Dat komt weinig voor, maar als er in een vroeg stadium inzicht is in bottlenecks, kan de schade beperkt blijven. En ook hier heeft het management een taak in het stellen van prioriteiten.

Stap 2. Medewerkers die inhoudelijk aan activiteiten hebben gewerkt, worden geacht te melden wat er van de planning terechtgekomen is. Dit gebeurt middels het "tijdschrijven". Dit tijdschrijven maakt een onverbrekelijk onderdeel uit van een workmanagement-systeem. Het tijdschrijven is ook een manier van communiceren over de voortgang. Het is immers de medewerker die kan melden of de geplande activiteit is meegevallen of is tegengevallen.
Hij moet melden of het geplande aantal uren inderdaad voldoende was om het karwei te klaren. Hij wordt geacht dit door zijn deskundigheid te kunnen bepalen. Hij moet melden of er aan andere, niet ingeplande activiteiten is gewerkt, en waarom. Het ligt in de lijn der verwachting dat de medewerker destijds betrokken is geweest bij het inschatten van het benodigd aantal uren. Zijn deskundigheid is vaak cruciaal. Het tijdschrijven geeft inzicht in de afwijkingen van de planning ten opzichte van de realiteit (actueel).

Niet alle uren worden geboekt op projecten. Er is vaak ook routinewerk, zoals vergaderen, helpdesk activiteiten, reizen etc. Bij het tijdschrijven moet duidelijk zijn waar de geschreven uren betrekking op hebben. (Zie ook het artikel Is uw matrixorganisatie een ongeleid projectiel?)

Stap 3. De door het tijdschrijven gegenereerde "actuals" worden wekelijks door het afdelingshoofd verzameld en het effect op de planning wordt doorgerekend. Er ontstaat nu een planning voor de volgende 3 weken, omdat via het wekelijkse tijdschrijven er een week voortgang is geboekt. Deze planning voor 3 weken ziet er door de realiteit van afgelopen week (hoogstwaarschijnlijk) anders uit dan vorige week. Er zullen nu waarschijnlijk mensen worden over- of onderbelast. De ontstane problemen worden eerst opgelost, voordat er weer voor een vierde week mensen worden toegewezen door de resourcemanager op basis van aanvragen. Er ontstaat wederom een tijdsraam van ongeveer een maand. Een ieder weet nu weer wat hem of haar de volgende week te doen staat met enig zicht op de daaropvolgende weken.

Op bovenstaande wijze heeft een afdelingshoofd wekelijks inzicht in een maand werk. Het heeft geen zin om meer te "behappen", omdat er, zoals gezegd, teveel onzekerheid is over de goede afloop van een maand werk. Zelfs een maand werk moet wekelijks worden bijgesteld. Projectleiders houden zich dus bezig met projectmanagement, terwijl het werk dat hierdoor op afdelingen gegenereerd wordt door afdelingshoofden "gemanaged" wordt. Afdelingshoofden houden zich dus bezig met resource management (verdelen van het werk).

4. Medewerkertevredenheid

Medewerkers zijn tegenwoordig professionals die hun eigen carrièrepad uitstippelen. Daarnaast wil men de invulling van de werkzaamheden zoveel mogelijk zelf kunnen beïnvloeden. Denk hierbij aan het Cafetariamodel, waarin medewerkers de keuze hebben tussen verschillen in arbeidstijd, salaris, vakantiedagen, opleiding etc. Deze keuzes beïnvloeden het werk van de resource manager als het gaat om de match tussen de werkzaamheden van het bedrijf en de wensen van de medewerkers.

Op het moment dat daar inderdaad rekening mee gehouden wordt, zijn er voordelen in de zin van:

het beter benutten van de voordelen die een bepaalde opleiding met zich meebrengt;
een verhoogde loyaliteit van de medewerkers;
een efficiënter gebruik van vaardigheden.

Kortom: draagvlak.

5. Conclusie

Om de organisatie goed te kunnen aansturen, heeft het management inzicht nodig in al het op de organisatie afkomende werk in relatie tot de beschikbare hulpmiddelen. Hierdoor kan men de juiste afweging maken ten aanzien van de te stellen prioriteiten. Dit geldt zeker voor een matrixorganisatie, waarbij mensen met meer vaardigheden aan meer projecten tegelijkertijd werken.

Dit artikel downloaden

In de rubriek
' Resource Management '
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.