Vraag en aanbod van resources matchen

Inhoudsopgave

1. Toewijzing van resources
2. Multi-projectomgeving
3. Resource management en Capaciteit
4. Resource management en Liquiditeit
5. Conclusie

In een multiprojectomgeving wordt veelal de nadruk gelegd op goed projectmanagement. Dat doet voorkomen als zou de projectleider de “regelaar” zijn van alles wat met het project te maken heeft. In de praktijk is dat slechts ten dele waar. In de praktijk “veroorzaakt” een projectleider werk in afdelingen.

Communicatie tussen het afdelingshoofd en de projectleider moet zorgen voor het op tijd opleveren van vooraf gespecificeerde zaken. Vaak is het afdelingshoofd verantwoordelijk voor oplevering vanuit een resultaatverplichting en ook voor de toewijzing van resources aan activiteiten die binnen zijn afdeling plaatsvinden. En die verantwoordelijkheid strekt zich uit over meer projecten. Het toewijzen van resources gebeurt veelal op aanvraag van een projectleider. Vaak vraagt de projectleider eerder naar een bepaald vaardigheidsniveau dan naar een bepaald persoon (met naam en toenaam).

De resourcemanager (vaak het afdelingshoofd) die belast is met de toewijzing van individuele personen, heeft meer informatie nodig dan alleen hun vaardigheden. Bovendien heeft hij niet met één projectleider te maken maar met vele. Daarnaast is er ook nog het “gewone” “routine”werk dat er altijd is op afdelingen. Routinewerk beïnvloedt de beschikbaarheid van resources negatief. Bij het toewijzen zal daar dus terdege rekening mee moeten worden gehouden. Effectieve communicatie tussen projectleider en afdelingshoofd(en) vereist dat men over dezelfde informatie beschikt, zodat men over “hetzelfde” praat.

Door het steeds schaarser worden van hulpmiddelen (specialisten) moeten die hulpmiddelen over meer projecten worden verdeeld. Een van de redenen dat deze schaarser worden, is inkrimping van het bedrijf en het onder druk staan van de uitgaven. Met minder mensen moeten toch dezelfde projecten worden uitgevoerd.

Mensen werken in één week aan meer projecten. Het werk van een project wordt vaak verdeeld over meerdere afdelingen. Er wordt op een afdeling dus gewerkt aan verschillende projecten. Zelfs is het soms zo dat projecten niet op zichzelf staan, maar aan elkaar gerelateerd zijn. Het gaat tegenwoordig niet meer om het opleveren van één project(je), maar het samenstel van projecten (de projectportfolio) als uitvloeisel van een strategie op lange termijn.

Die projectportfolio kent projecten met een door de directie aangegeven prioriteit. En prioriteiten (en directies, zoals we allen weten) veranderen. Soms zal een projectleider een stapje terug moeten doen om voorrang te verlenen aan andere projecten en de eerder aan hem beloofde mensen weer afstaan. Het bedrijfsbelang wordt hoger gesteld dan het belang van een project(leider). Bij het toewijzen van mensen aan activiteiten zal de prioriteit van de betreffende activiteit worden bezien in het licht van het bedrijfsbelang. Het is niet de projectleider die mensen aan activiteiten toewijst, dat doet het afdelingshoofd. Om afwegingen (o.a. op basis van prioriteit) te kunnen maken is actuele, consistente informatie noodzakelijk. Die informatie moet beschikbaar zijn voor alle betrokken functionarissen.

In figuur 1 en 2 wordt weergegeven dat de activiteiten van project A (en dus van belang voor projectleider A) zijn verdeeld over afdelingen X en Y. De verantwoordelijke projectleider is geïnteresseerd in de activiteiten van zijn project met zicht op de afdelingen waar ze plaatsvinden (horizontaal zicht in de matrix). Hiermee is bepaald over welke informatie de projectleider moet beschikken wil hij in staat zijn de beste keuze voor zijn project, maar bovenal ook voor zijn organisatie te maken.

In figuur 3 en 4 wordt weergegeven dat het afdelingshoofd van afdeling X zicht houdt op de activiteiten van meer projecten (nl. van A en B) binnen zijn afdeling. Dit verticale zicht in de matrix is geen projectmanagement (het gaat immers niet over een compleet project, maar over delen van 2 projecten). Hier is sprake van “resourcemanagement”. Het gaat namelijk over het werk dat afkomt op afdeling X onder verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd. Hiermee is bepaald welke informatie een afdelingshoofd nodig heeft om het juiste overzicht te behouden. Het zijn deze activiteiten waar door de resourcemanager resources aan moeten worden toegewezen.

Om inzicht te krijgen in de afstemming van activiteiten van een project tussen afdelingen is het noodzakelijk dat het verband tussen projecten, activiteiten en afdelingen wordt gelegd. In figuur 5 en 6 zijn alle activiteiten van alle afdelingen zichtbaar en kunnen dus afstemmingen gemaakt worden en prioriteiten bepaald. Op het moment dat dit overzicht er is, kan een optimale planning van de resources worden gemaakt, rekening houdend met vaardigheden, kennis en wensen. Het totaaloverzicht zoals hier beschreven is niet alleen op operationeel niveau van belang, maar ook zeker voor het MT, de directie en de controller. Denk hierbij aan projectkosten, klanttevredenheid en loyaliteit van medewerkers.

Indien projectleiders en afdelingshoofden met elkaar willen communiceren is het noodzakelijk dat men over “hetzelfde” praat en hiertoe dezelfde informatie kan gebruiken. Zeker indien er belangrijke beslissingen op organisatieniveau worden genomen die het rendement en de continuïteit van de organisatie aangaan. Meer informatie ten aanzien van de gewenste informatiestromen vanuit deze verschillende behoeften kunt u lezen in het artikel ‘Alles op één centrale Database’.
Deze informatiestromen worden ondersteund door software die soms PSA software wordt genoemd: Professional Service Automation. In de geavanceerder versies hiervan is het mogelijk om zowel projectmanagement als resource management activiteiten te ondersteunen en kunnen verschillende typen analyses worden gemaakt. Zie hiervoor ook Beschrijving PowerProject/Teamplan.

3.  Resourcemanagement en Capaciteit

Resource management wil zeggen ‘het beheren van stukken werk’. Een stuk werk (ook wel activiteit genoemd) heeft een bepaalde duur, het gebruikt hulpmiddelen en het levert wat op. Soms heeft het ook een verplichte opleverdatum. Deze vier eigenschappen kunnen moeilijk los van elkaar worden gezien, zoals hierna duidelijk zal worden. Laten we iets dieper ingaan op twee van de vier eigenschappen van een activiteit.

Duur
De duur van een activiteit is soms vast, soms variabel. Bij een variabele duur spreekt men ook wel van “werkinzet”. Een voorbeeld: het gereedmaken voor expeditie van een product. De werkinzet is bijvoorbeeld 16 mensuren. De echte duur (doorlooptijd) is afhankelijk van het aantal mensen die deze activiteit uitvoeren. Is er één mens beschikbaar, dan duurt de activiteit 2 dagen. Indien er 2 mensen beschikbaar zijn, duurt de activiteit slechts 1 dag. Er zijn uiteraard maxima. Het heeft waarschijnlijk geen zin om met zijn tienen dat ene product gereed te maken voor verzending. In andere gevallen is het ondoenlijk of onmogelijk om met meer dan 3 man laswerkzaamheden uit te voeren in een kleine ruimte. Ook zal het inzetten van een tweede schip de vaarduur over de oceaan niet halveren. (Wel kan er twee maal zoveel worden vervoerd.) Het is duidelijk dat de duur vaak afhankelijk is van de beschikbaarheid van hulpmiddelen.

Een duur kan uiteraard ook vast zijn. De eerder genoemde vaartijd is een voorbeeld. Het verharden van beton is vast. En verder lijkt het dat activiteiten waarbij slechts één man of één ploeg betrokken is, een vaste duur hebben. Maar dat komt meestal omdat we impliciet de inzet van slechts één mens beschouwen.
De doorlooptijd wordt ook nog eens beïnvloed door de kalender. Als een activiteit 2 dagen duurt, maar er zit een weekend tussen, is de doorlooptijd 4 dagen. Behalve bij activiteiten die zich niets van kalenders aantrekken. Het drogen van beton gaat zelfs met kerstmis door en kent een 24-uurskalender. Een "normale" werknemer heeft een 8-urige werkdag en kent weekenden, vakantie, atv, etc.

Hulpmiddel
Een hulpmiddel is nodig om de activiteit naar behoren uit te kunnen voeren. Dat kunnen zijn: mensen (specialisten), materieel (bv. een kraan), materiaal (bv. beton), ruimte (bv. een vergaderzaal) en geld. Een activiteit als “drogen van beton” kent wel een duur, maar er zijn waarschijnlijk geen hulpmiddelen voor nodig.
Sommige hulpmiddelen hebben ook last van een eigen specifieke kalender. Denk hierbij bijvoorbeeld aan mensen die vakantiedagen, weekenden en deeltijdbanen hebben. In sommige gevallen geldt de kalender ook voor materieel, zoals bijvoorbeeld een kraan, omdat dat apparaat gehuurd is voor slechts 3 maanden en in de 5e en 8e week 3 dagen stilstaat voor onderhoud. Voor de planning moet er bij het gebruik van materiaal vaak ook nog rekening worden gehouden met de besteltijd of de tijd die nodig is om het materieel te verplaatsen. Materiaal heeft deze eigenschap niet. Materiaal is er...of is er niet. In dat laatste geval is er een planningpunt dat de nodige aandacht zal opeisen om de doelen te kunnen waarborgen.

Geld en materiaal hebben als eigenschap dat het over het algemeen niet opnieuw kan worden gebruikt. Materieel zoals b.v. een kraan kan de volgende dag ingezet worden op een andere activiteit. Materiaal en geld worden verbruikt. Dit zijn z.g. “consumable resources”. Als we ons beperken tot mensen en materieel valt een andere eigenschap op: de beschikbaarheid. Als die kraan is toegewezen aan activiteit A, en we hebben maar één kraan, dan kan activiteit B, die de kraan ook nodig heeft, geen doorgang vinden op hetzelfde moment als activiteit A. Activiteit A en B kunnen dan niet parallel plaatsvinden, hoezeer dat voor een vroege oplevering van het project ook voordelig kan uitpakken. M.a.w. de planning van deze activiteiten is zeer afhankelijk van de beschikbaarheid van (schaarse) hulpmiddelen.

Routine werk
Er is een grijs gebied van werkzaamheden dat men eerder “routinewerk” noemt dan “een project”. Het is van belang te beseffen dat voor een organisatie met vele, misschien kleinere projecten en veel zogenaamd “routinewerk” er in feite geen verschil is tussen projectgerelateerd werk en “routinewerk”. Ook dit werk moet in de planning meegenomen worden, omdat het meestal wordt uitgevoerd door dezelfde mensen die de projecten uitvoeren.

4. Resourcemanagement en Liquiditeit

Naast het kunnen plannen van de capaciteit zijn er ook omstandigheden waarin het plannen van de liquiditeit van essentieel belang voor de continuïteit van de organisatie kan zijn. Vaak zelfs in combinatie met het plannen van grote projecten. Denk hierbij aan de werkzaamheden die bij projectontwikkelaars van toepassing zijn. Door het uitvoeren van grote projecten stijgt op bepaalde momenten binnen het project de liquiditeitsbehoefte sterk. Hierbij heeft de ondernemer de keuze tussen of zelf voor te zien in de liquiditeit, of dit voor te leggen aan een bank of investeerder. Hoe beter het inzicht in het momentum, des te groter zullen de besparingen zijn als het gaat om bv. rentekosten. (Zie voor meer informatie over dit onderwerp het artikel Liquiditeitsprognose Projectontwikkelaars.)

5. Conclusie

Een resourcemanager is verantwoordelijk voor een deel van de activiteiten van een of meer projecten. Bij het toewijzen van mensen op aanvraag van een projectleider heeft hij rekening te houden met vaardigheden van mensen, routinewerkzaamheden die de beschikbaarheid beïnvloeden en met de duur en oplevering van de activiteit. De duur en de hoeveelheid te besteden uren en het percentage van de toewijzing zijn grootheden die elkaar beïnvloeden. Hoe beter de keuzes zijn die de resourcemanager maakt als het gaat om de toewijzing van resources, des te beter zullen de kwaliteit van de arbeid en het bedrijfsrendement zijn. Reden te meer om ervoor te zorgen dat de resourcemanager de juiste, actuele informatie tot zijn beschikking heeft. (Zie hiervoor ook het artikel Zuinig omgaan met schaarse Resources)

In de rubriek
 ' Resource Management ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.