Is uw matrixorganisatie een ongeleid projectiel

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Routinematig, projectmatig en improviserend werken
3. De mix van routinematig, projectmatig en improviserend
4. Eisen informatiesysteem

1.  Inleiding

Het werken in matrixorganisaties is al vele tientallen jaren bekend, evenals de problemen, die hiermee samenhangen. In veel gevallen gaat het hierbij om dienstverleners en het probleem van het management van dergelijke matrixorganisaties werd meestal opgelost door:

• ofwel uit te gaan van projecten met eigen projectmanagers, die vervolgens onderling mochten gaan vechten om de beschikbaarheid van resources;
• ofwel door uitsluitend de lijnactiviteiten te managen en voor het tevredenstellen van de klanten uit te gaan van de professionaliteit van medewerkers.

Het zal duidelijk zijn dat in beide gevallen sprake is van een weinig efficiënte inzet van mensen en middelen, welke inefficiëntie alleen kan worden opgevangen of door overcapaciteit of door het teleurstellen van de klant. In het vorige decennium was de klant blij dat hij geholpen werd en accepteerde moeiteloos overschrijdingen van budgetten en doorlooptijd. Voor het management van dienstverleners die als matrixorganisatie werkten, was hiermee het probleem opgelost. Sterker nog, bij veel dienstverleners zagen we dat steeds meer mensen die hiervoor absoluut de capaciteiten niet hadden, management posities gingen vervullen. De vaardigheid om te netwerken werd hierbij vaak hoger aangeslagen dan de vaardigheid om te managen.
Momenteel pikt de klant echter deze verspilling van resources niet meer en moet er steeds vaker in concurrentie aangeboden worden. Hierdoor wordt de 'price to win' steeds lager en als je niet in staat bent de mix tussen routinematig en projectmatig werken goed te managen en optimaal resources in te zetten, dan betekent dit in de praktijk dat je weliswaar nog wel omzet hebt, maar dat de marge die daar op zit verloren gaat aan een inefficiënte inzet van resources.

2.  Routinematig, projectmatig en improviserend werken

Een organisatie kan een hoeveelheid werk op verschillende manieren aanpakken, namelijk routinematig, improviserend en projectmatig.
Routinematig of taakgestuurd werken maakt gebruik van standaardprocedures. Het wordt toegepast wanneer men een resultaat herhaaldelijk wil bereiken onder gelijkblijvende omstandigheden en met gelijkblijvende middelen. Routinematig werken heeft als voordeel dat het efficiënt is, omdat het vaste communicatiekanalen en procedures volgt en omdat mensen zich niet uitvoerig op nieuwe functies hoeven voor te bereiden.

Het verschil tussen projectmatig en taakgestuurd werken is, dat bij projectmatig werken een in de tijd bepaald resultaat wordt geformuleerd, waarop activiteiten en taken worden afgestemd. Projectmatig werken is gericht op effectiviteit. Is het resultaat bereikt, dan is het project 'klaar'. Bij taakgestuurd werken voert men taken uit ter ondersteuning van het bereiken van de doelen van de organisatie, waarbij die doelen een repeterend karakter hebben (bijvoorbeeld in callcenters). Verder zijn de taken bij routinematig werken zoveel mogelijk evenredig gespreid in de tijd. Projecten zijn verdeeld in fasen, waardoor een gelijkmatige inzet van middelen lastiger is.

Improviserend werken heeft het voordeel dat het flexibiliteit biedt. Indien zich plotseling nieuwe omstandigheden voordoen, kan een organisatie daarop sneller inspelen, juist omdat men niet aan vaste procedures en regels is gebonden. Improviserend werken ligt voor de hand als er iets volstrekt nieuws, onder volstrekt onbekende omstandigheden en met onvertrouwd middelen moet worden aangepakt. De uitkomst, het resultaat, is in grote mate onvoorspelbaar (onderzoek medicijnen, kunstenaars, hulpverlening bij rampen).

In het verleden zagen we echter dat veel dienstverleners in nog onvolwassen sectoren als de ICT of managementadvies onder het mom van projectmatig werken in de praktijk improviserend gingen werken, omdat het voor de klant wel een uniek project was. Zolang de klant bereid was om dit af te rekenen op basis van uren*tarief, konden dienstverleners dit straffeloos toepassen en het risico bij de klant neerleggen. Tegenwoordig pikken klanten dit uiteraard niet meer.

3.  De mix van routinematig, projectmatig en improviserend

In de praktijk werken veel bedrijven aan een mix van projectmatig en routinematig werk. Bijna alle organisaties die projectmatig werken, doen voor een deel ook routinewerk. En dat gebeurt vaak door dezelfde mensen, d.w.z. dat medewerkers naast hun routinewerk (bijv. helpdesk, loket, etc) aan projecten worden toegewezen. Voor de projectorganisatie heeft dat consequenties met betrekking tot de beschikbaarheid van mensen.
Om een goede projectplanning te kunnen maken moet de planner uiteraard zicht hebben op de beschikbaarheid van mensen met bepaalde vaardigheden, die noodzakelijk zijn om het project tot een goed einde te brengen. Grofweg zijn er 3 manieren om dat te bewerkstelligen:

1. De medewerker wordt voor 100% aan het project toegewezen. Er ontstaat hiermee een probleem voor het routinematige deel van zijn werkzaamheden.
2. De medewerker is voor een bepaald, van te voren afgesproken percentage, beschikbaar voor projectmatig werken. Als de medewerker zich hieraan houdt, is dat nadelig voor of het project of de routineklus of voor beide.
3. Men onderzoekt wat het gemiddelde percentage is dat een medewerker door routinematig werk wordt beziggehouden, en gebruikt  de rest als beschikbaarheid voor projectmatig werk.

Dit laatste is uiteraard het meest efficiënt. Stel dat een medewerker de laatste 6 maanden voor gemiddeld 30% helpdesk werkzaamheden heeft verricht. De resourcemanager weet nu dat deze medewerker gemiddeld voor 70% beschikbaar is voor projectmatig werk. De ratio routinematig/projectmatig werk fluctueert natuurlijk in de praktijk. Voor de planning is dat niet erg: er is een aanname gedaan van de inzetbaarheid van die medewerker gedurende het gehele project. De prioriteit wordt meestal gelegd bij het routinewerk omdat dat vaak voor de bedrijfsvoering van groot belang is (bijv. helpdesk).

Het tijdschrijven geeft inzicht in de werkelijkheid. Stel dat in een bepaalde week de medewerker slechts voor 10% helpdesk werkzaamheden heeft verricht. Hij heeft wel 40 uur gewerkt. Dat betekent dat de voortgang in het project groter is dan gepland: hij heeft immers meer aan het project gewerkt, dan gepland. Indien hij zich gedurende een bepaalde week voor 100% routinewerk heeft verricht, betekent dat, dat het project achterloopt. Gedurende de voortgang van het project zal de gemiddelde ratio echter bereikt worden. Eventueel kan de ratio tijdens het project bijgesteld worden, indien de routinewerkzaamheden structureel meer of minder tijd nemen. Op deze  wijze maakt men het meest efficiënt gebruik van de 40 beschikbare uren van een resource (een medewerker).

Opmerking: Routine werk, ook wel standaard werk genoemd, beperkt zich niet alleen tot werk dat volgens een functieomschrijving dient te worden uitgevoerd (bijv. helpdesk) en dat dus min of meer "planbaar" is, maar kent ook aspecten die niet gepland kunnen worden, zoals  ziekte, doktersbezoek, vergaderingen etc. Alle werkzaamheden moeten via tijdschrijven worden verantwoord, en dat geeft dus de mogelijkheid betere inzichten in de nieuwe projectplanning in te brengen. Het uitgangspunt blijft: een medewerker wordt op basis van aanvraag, zijn vaardigheden  en beschikbaarheid aangewezen om activiteiten uit te voeren en aan het einde van de week de bestede tijd hiervan te verantwoorden middels tijdschrijven. (zie Vraag en aanbod van resources matchen in een multi-project omgeving)

4. Eisen informatiesysteem

In de praktijk zien we dat organisaties vaak systemen gebruiken waarmee ofwel routinematig ofwel projectmatig werk gepland kan worden. Deze schieten uiteraard tekort als het om een complexe mix gaat. Sommige leveranciers, zoal Microsoft, hebben hun software ogenschijnlijk wel geschikt gemaakt voor de mix, maar in de praktijk is deze nog steeds gericht op projectmanagement en niet op resourcemanagement, tenzij je een kleine, relatief overzichtelijke organisatie hebt.
Daarom heb je een adequaat systeem nodig om de hierboven beschreven problematiek aan te pakken, de efficiency over alle werkzaamheden te verhogen, snijverliezen te verminderen en de werkdruk te verlagen. Uiteraard is het van belang dat de keuze voor een dergelijk systeem pragmatisch gebeurt en dat uitgegaan wordt van de meest belangrijke aspecten van dit proces.
Een informatiesysteem dat de hierboven beschreven mix ondersteunt, moet minimaal het inzicht geven in:

• de routinewerkzaamheden die er zijn;
• de beschikbaarheid van een medewerker;
• de belasting veroorzaakt door ingeplande routine werkzaamheden van een medewerker; bijv 30% helpdesk;
• de belasting veroorzaakt door het projectmatige werk van een medewerker;
• het "nog vrije" deel van de beschikbaarheid van een medewerker.

Een systeem moet behalve planning- en resourcemanagement functionaliteiten, ook een geïntegreerd tijdschrijfsysteem bevatten. Dit tijdschrijfsysteem moet minimaal de volgende items kunnen bevatten:

• bestede uren "gepland" standaardwerk (bijv. helpdesk uren);
• bestede uren projectwerk;
• bestede uren "niet gepland" standaardwerk (bijv. ziek, doktersbezoek, niet geplande vergaderingen, etc);
• door de medewerker in te schatten "uren nog te gaan" indien dit verschilt van de door het systeem uitgerekende aantal "uren nog te gaan".

Een overzicht van uitgebreide eisen en wensen, die aan een dergelijk  informatiesysteem gesteld moeten worden staat beschreven in het artikel Vraag en aanbod van resources matchen in een multi-project omgeving.

In de rubriek
 ' Resource Management ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.