Vernieuwing in de bouwsector: wie durft?

Inhoudsopgave

De bouwsector in beweging
Het INK-managementmodel als inspiratiebron
De vijf basisprincipes van het INK-managementmodel
De huidige situatie in de bouwsector
Conclusie

1. De bouwsector in beweging

Nederland lijkt momenteel een grote bouwput te zijn. Een ieder die zich regelmatig van A naar B verplaatst, wordt geconfronteerd met tal van omvangrijke projecten: de HSL, de Betuweroute, de Thomassentunnel onder het Calandkanaal en recentelijk Amsterdam CS, zijn slechts enkele aansprekende voorbeelden.

De bouwsector zelf lijkt niettemin toch behoorlijk in de put te zitten. Met name het imago van de branche heeft de laatste tijd nogal te lijden gehad. Daarnaast is de bouwsector fors in beweging. Nieuwe zakelijkheid en gewijzigde verhoudingen in combinatie met een nieuwe manier van werken, klantgericht denken, innovatie en automatisering moeten er toe leiden, dat de bouwkosten met 20 tot 25 procent omlaag gaan, aldus de voorzitter van de Regieraad voor de bouwsector. Het ‘lerend vermogen’ van de bouw staat daarbij centraal (Cobouw, 6 februari 2004).

Bouwbedrijven staan dus voor een flinke uitdaging. Aandacht voor klanten, maatschappelijke acceptatie, een professionele interne bedrijfsvoering en last but not least de bedrijfsresultaten, dienen voortdurend met elkaar in balans te zijn. Daarbij komt, dat voor elke organisatie het ‘lerend vermogen’ steeds belangrijker wordt om op de langere termijn succesvol te zijn en te blijven. Kon men in het verleden de put nog dempen nadat het kalf al was verdronken, tegenwoordig gaat men zelf vaak ook kopje onder!

2. Het INK-managementmodel als inspiratiebron

Het INK-managementmodel is een manier om naar een organisatie te kijken.Veel organisaties (profit en non-profit) putten hieruit inspiratie. Voorwaarde is wel dat men beseft dat het managen van een organisatie vooral bestaat uit leren, verbeteren en vernieuwen. Een model dus -en geen norm- dat van nature goed past bij de bouwbranche, die haar meerwaarde toch vooral put uit het streven van de samenleving om te verbeteren en te vernieuwen.

Het INK-management model is opgebouwd uit negen aandachtsgebieden. Vijf daarvan betreffen de (interne) organisatiegebieden binnen een onderneming, de overige vier aandachtsgebieden hebben betrekking op de resultaten die een onderneming weet te bereiken. In relatie tot elkaar geven ze een beeld van de huidige stand van zaken in een organisatie en bieden ze inspiratie voor verbetering en vernieuwing.

3. De vijf basisprincipes van het INK-managementmodel

Het INK-managementmodel is gebaseerd op vijf fundamentele principes:

1. Leiderschap met lef:

De leiding van een organisatie bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers, draagt deze uit, motiveert, luistert en gaat de consequenties ook voor zichzelf niet uit de weg.

2. Resultaatgerichtheid:

Een organisatie moet streven naar evenwicht in de behartiging van de belangen van alle groepen belanghebbenden.
Succes hangt af van het vermogen om afstemming te bereiken tussen de organisatie en haar omgeving.
Management is gebaseerd op feiten, doelstellingen en het meten van prestaties.

3. Transparantie:

Alle relevante aspecten van de bedrijfsvoering zijn transparant te maken.
Er wordt samenhang aangebracht tussen de verschillende aandachtsgebieden van de bedrijfsvoering (integraal management), zodat deze elkaar versterken.
De organisatie wordt gestructureerd op basis van samenhangende processen, zodanig dat deze de meeste toegevoegde waarde bieden.
Het beheersen van processen wordt gezien als een vorm van professionaliteit en voorwaarde voor verdere groei en verbetering.

4. Continu verbeteren:

het streven om op het eigen werkterrein tot de besten te behoren;
inspelen op de voortdurende veranderingen in de in- en externe omgeving;
structurele toepassing van de Plan-Do-Check-Activiteit-cyclus.

5. Samenwerking:

het bereiken van consensus tussen relevante partijen binnen en buiten de organisatie;
samenwerking tussen management en medewerkers, alsmede tussen partners in de keten, om de doelen van de organisatie te bereiken, te verbeteren en te vernieuwen;
afstemming van de belangen van de organisatie en het individu.

4. De huidige situatie in de bouwsector

In het algemeen zijn deze fundamentele principes in de bouwsector nog weinig terug te vinden. Veelal treffen wij in deze sector de volgende situatie aan:

1. Leiderschap met lef:

De koers van de bouwonderneming wordt veelal bepaald door de afdeling Projectontwikkeling!
De echte koers van de onderneming is meestal niet bekend in de gehele organisatie, EN
Hoe vaak gaat een directie naar de bouwplaats om te luisteren naar de echte problemen?

2. Resultaatgerichtheid:

Bouwondernemingen sturen voornamelijk op het projectresultaat en niet zozeer op de toegevoegde waarde van de verrichte inspanningen!
Het resultaat wordt veelal bepaald door het behalen van inkoopwinsten, die de tekorten op de uitvoeringsuren compenseren!

3. Continu verbeteren:

Projectevaluaties indien aanwezig geven meestal haarfijn aan hoe het uiteindelijke projectresultaat tot stand is gekomen; echte analyse van (werk)procesafwijkingen én hun oorzaak hebben minder aandacht, want het volgende project is alweer gestart! Het lerend vermogen van de organisatie staat daarmee onder zware druk.
Trends en afwijkingen in (werk)processen zijn niet of nauwelijks beschikbaar, zodat onvoldoende kan worden geanticipeerd op toekomstige ongewenste situaties.

4. Transparantie:

Prestatie-indicatoren voor het meten en beoordelen van de bedrijfsprocessen zijn niet beschikbaar.
Het vaststellen van het percentage Algemene Kosten (AK) is een eeuwigdurend gevecht over kosten en kostentoerekening.
De (eigen) bijdrage aan het ondernemingsresultaat is niet bekend bij de betreffende medewerkers.

5. Samenwerking:

Het omzetten van ondernemingsdoelen naar reële persoonlijke doelen is een tijdrovende klus: Daar hebben we dus geen tijd voor! De achterstand op de projecten moet eerst worden weggewerkt!

5. Conclusie

De huidig werkwijze in de bouw is met name gericht op de financiële eindresultaten. Het papier, ook dat van de boekhouder, is echter geduldig. Echte, fundamentele verbeteringen worden bereikt door een procesmatige aansturing en besturing van het gehele bouwproces. Meer over dit onderwerp vindt u in het artikel Van project- naar procesmanagement in de bouwsector.

Toepassing van het INK-managementmodel brengt de balans terug tussen alle relevante aspecten van de bedrijfsvoering en is voor de bouwsector een absolute uitdaging voor een toekomstgerichte bedrijfsvoering.

Meer informatie over een toekomstgerichte bedrijfsvoering op basis van kwaliteitsmanagement vindt u in het artikel Kwaliteitsmanagement: Noodzaak of Nut?.

Dit artikel downloaden

In de rubriek
' Kwaliteit HKZ/ ISO/ KAM/ INK '
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.