Van project- naar procesmanagement in de bouwsector

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Klanten en klanttevredenheid;wie is nu de Klant?
3. Van projectmanagement naar procesmanagement in de bouwsector
4. De processtappen van een bouwonderneming
5. Verbeteren van de processen en continue verbetering? Wat dan? En hoe dan?
6. De procesanalyse
7. De procesmetingen
8. Voorbeelden van procesmetingen in het bouwproces
9. Conclusie

1. Inleiding

Voor veel bouwbedrijven blijkt het managen van de algehele bedrijfsvoering door beheersing van de bedrijfsprocessen nog een heel moeilijke opgave. Hoe komt dat nou?
De bouwsector is als een van de eerste sectoren geconfronteerd met de klanteisen betreffende certificatie van het Kwaliteitssysteem. In de negentiger jaren was de norm ISO 9001-1994 van toepassing, welke onder de term “Norm voor kwaliteitssystemen” bekend was. Vrij vertaald: “Hoe fabriceert u nou de vereiste kwaliteit van het product” Men richtte zich hierbij heel duidelijk op het voortbrengingsproces c.q. de manier van uitvoeren. Dit in combinatie met de algemene perceptie dat het bij kwaliteitssystemen vooral over de productkwaliteit gaat, heeft voor menig bouwbedrijf geresulteerd in het feit dat voor het Kwaliteitssysteem in feite een “Handboek uitvoering” is opgesteld.

Tot de introductie van de nieuwe norm ISO 9001-2000 voor Kwaliteits management-systemen werd kwaliteitsmanagement dus vooral geassocieerd met het genoemde Handboek Uitvoering. En hiermee was de Directie ervan af, want de speer was gericht op de uitvoering, en had zij alle gelegenheid om vooral door te gaan in termen van “omzetvolume”, “bouwstromen”, “omzetprognoses”, “bouwteams” en wat al niet. Projecten werden zoals gewoonlijk door de Directie bestuurd vanuit de visie van Superprojectleider (want de Directeur was zelf meestal Projectleider geweest) waarbij de nadruk lag op het zo goed mogelijk realiseren van de financiële prognose met het accent op:

• “geen lijken uit de kast”
• “zorg voor een financiële meevaller aan het einde van het werk”

De ISO 9001-norm heeft zich ontwikkeld tot een generiek kwaliteitsmanagementsysteem, wat van toepassing is voor alle typen bedrijven en organisaties. De nieuwe eisen met betrekking tot klanttevredenheid, procesmanagement en continue verbetering geven bij toepassing in de bouwsector in de praktijk nogal wat problemen. De nieuwe eisen worden hieronder nader toegelicht en er wordt een handreiking gedaan naar mogelijke oplossingen (zie ook artikel Efficiency in Bedrijfssystemen).

2. Klanten en klanttevredenheid; wie is nu de Klant?

Voor bouwmaatschappijen is het begrip “klant” niet altijd eenduidig, want dit is zeer afhankelijk van de structuur van de opdrachtgeverorganisatie.

• Alleen als de Klant zelf de opdrachtgever en gebruiker / bewoner is van het te bouwen pand is er 100% duidelijkheid over het stellen van eisen en verwachtingen en het realisatie hiervan door de betreffende bouwonderneming;
• Als klanten of directe opdrachtgevers kunnen fungeren: Particulier / Zakelijke onderneming, Overheid, Bouwteam / (eigen) afdeling Projectontwikkeling of Architect;
• Tijdens de bouw wordt vaak een Directievoerder aangesteld welke het bouwproces tijdens de uitvoering bewaakt.

Een Voorbeeld uit de woningbouw:

• Een ontwikkelende bouwer heeft de beschikking over een perceel grond en wil hierop een aantal huizen bouwen.
De afdeling PO zorgt voor informatie uit de markt (vaak via makelaars uit de omgeving) en ontwikkelt een plan dat past bij de marktbehoefte (en binnen de kaders van de stedenbouwkundige uitgangspunten).
• De klant is dus te zien als de Markt voor welke echter algemene eisen en verwachtingen worden gedefinieerd; de specifieke eisen van de klanten zijn dan nog niet bekend;
• Na afstemming van de algehele exploitatiebegroting en de vaststelling van het ontwerp en de verkoopprijs wordt er een verkoopbrochure samengesteld.
• Vervolgens worden kopers gezocht en na verkoop wordt de bouwer pas geconfronteerd met de specifieke eisen van de toekomstige bewoner.
• Kwaliteit wordt vervolgens uitgedrukt in het aantal opleverpunten (productkwaliteit dus) maar een duidelijke uitgebreide visie op klanttevredenheid, waarbij in z´n geheel wordt gekeken naar hoe het huis bij de behoefte van de bewoners past, kan niet meer worden verkregen omdat de specifieke klanteisen en wensen geen onderdeel zijn geweest van het ontwerp. Dat stadium was dus reeds lang gepasseerd.

Kortom, het is voor een bouwer zeer moeilijk om echte klanttevredenheid te bepalen, omdat opdrachtgever en klant vaak niet dezelfde partij zijn! De bewoner moet leven met de compromissen tussen budget en gebruikerswensen en de bouwer zit vaak te laat in het gehele bouwproces om echte invloed te kunnen uitoefenen op klanttevredenheid…….

3. Van Projectmanagement naar procesmanagement in de Bouwsector

Het bouwen karakteriseert zich als een voortbrengingsproces waarbij altijd dezelfde hoofd-stappen worden doorlopen. Natuurlijk kent ieder project zo z´n eigen dynamiek als het gaat om architectuur, toepassing bijzonder materialen, beschikbare uitvoeringstijd, grondslag, wel- of geen geprefabriceerde elementen, toezicht op de bouw etc. Dit verandert echter niets aan de bedrijfsprocessen welke moeten worden doorlopen.

“Je gaat je gedragen zoals je wordt afgerekend” is een bekende consultancykreet en voor het managen van bouwprojecten is dit altijd een voltreffer: het project wordt gestuurd op de planning, maar vooral op het berekende financiële resultaat! De betreffende Projectleider wordt hier bij elke bespreking mee geconfronteerd.
Aan het einde van het werk wordt er nog een projectevaluatie opgesteld om uit te leggen hoe het allemaal zo gekomen is, maar echt verbeteren door het relateren van de resultaten naar de bedrijfsprocessen is meestal niet aan de orde: het volgende project wacht alweer! (zie ook artikel Vernieuwing in de bouwsector: wie durft?

Samenvattend kun je het meest kenmerkende verschil tussen project- versus procesmanagement als volgt omschrijven:

Project-management	Proces-management
= sturen op het resultaat van het proces	= sturen op de activiteiten van het proces

4. De processtappen van een bouwonderneming

Het beoordelen van de projectresultaten naar de verschillende processen wordt in onderstaand schema verder uitgewerkt:

De dominante indicatoren voor de processen zijn dus:

Planning	= tijdigheid van de afloop van het proces conform opgestelde projectplanning
Uren	= besteding van de uren op het project
Inkoopwinst	= aankoop / uitbesteding onder het geplande budget

Projectsturing:

• De Projectleider stuurt horizontaal per project en door alle processen heen, want daar is hij immers voor verantwoordelijk. In samenwerking met de afdelingsmanagers zal hij het project managen op basis van planning en doorlooptijd, geboekte uren, kosten, inkoopwinst en opleverpunten.
• De Directie / Kwaliteitsmanagers en afdelingshoofden dienen meer verticaal te kijken naar de prestatie van de verschillende bedrijfsprocessen over de verschillende projecten. De procesresultaten dienen te worden geanalyseerd op mogelijke verbeteringen in (de schakels) van de processen.

5. Verbeteren van de processen en continue verbetering? Wat dan? En hoe dan?

Bij proceskwaliteit gaat het om het gehele voortbrengingsproces dat tot de producten (en diensten) leidt. Door daar per kritische schakel in het proces normen voor te stellen én vast te leggen in procedures en instructies alsmede te controleren in welke mate ieder zich aan deze normen/afspraken houdt, kan men in voorspellende zin het procesresultaat van te voren sturen! Aandacht dient natuurlijk te gaan naar de echt kritische aspecten van het proces:

• planning / voortgang;
• beschikbare uren ten opzichte van gebruikte uren;
• gebruikte calculatienormen;
• validatie van markteisen en wensen;
• contractbeoordeling /risicobeheersing;
• beoordeling van bouwvergunning(en);
• uitvoeringsbeoordeling van het ontwerp / de calculatie;
• informatiebehoefteschema´s;
• bouwvolgorde / leverantievolgorde;
• capaciteitsplanning van leveranciers;
• capaciteitsbezetting uitvoering.

Bij het verbeteren is het belangrijk om enerzijds de processen te beheersen, maar anderzijds uitvoeringsproblemen te herleiden naar de feitelijke oorzaak. Het is duidelijk dat de fouten van alle voorgaande processen pas duidelijk tot uitdrukking komen tijdens het uitvoeringsproces. Dáár ligt dus de informatie voor het oprapen om de processen te gaan verbeteren. Zie onderstaande figuur.

6. De Procesanalyse

Bij het maken van een procesanalyse op verbeteringen is het zaak om de procesresultaten op de juiste wijze en in de juiste volgorde te analyseren. Anders ontaard e.e.a. in een welles-nietes verhaal en het “spelen op de man” in plaats van het proces te beoordelen. De aanbevolen analyseervolgorde is:

1. Is het proces gevolgd conform de procesbeschrijving (procedure)?
   (werken we volgens afspraak)
2. Is de betreffende procesbeschrijving wel actueel?
   (kloppen de afspraken nog wel)
3. Zijn er voldoende mensen beschikbaar?
   (hebben we genoeg mensen beschikbaar)
4. Is de vereiste infrastructuur beschikbaar?
   (hebben we de juiste spullen)
5. In de competentie van de medewerkers voldoende?
   (voldoende kennis en ervaring beschikbaar bij de medewerkers)
6. Is de motivatie van de medewerkers voldoende?
   (willen de medewerkers het ook goed doen)

7. De Procesmetingen

Het meten van de bedrijfsprocessen vereist een zeer analytische aanpak, want op basis waarvan constateer je nu of een proces wel of niet aan de vereisten voldoet? Evenwicht in de metingen en metingen op input en output zijn hier het grondbeginsel. Vooral in de bouw is men zeer output gefocussed. Er wordt wél een KPI (key-performance-indicator of in Nederlands prestatie-indicator) gegeven aan bijvoorbeeld de gescoorde omzet, maar de input van het marketing en acquisitieproces, zijnde:

Hoeveel projecten hebben wij in de acquisitielijst en
Wat is de kans dat we het project kunnen scoren etc.

is de meting op de input. Door deze combinatie te meten weten we pas wat de prestatie van het marketing- en acquisitieproces is geweest. Het getal van de omzet zegt dus alleen iets in absolute termen; voor procesmetingen heb je meer informatie nodig. Wat we willen gaan meten moet natuurlijk wel in lijn zijn met wat het bedrijf op strategisch niveau wil gaan realiseren! Onderstaand plaatje geeft verdere duidelijkheid over de onderlinge samenhang van de metingen:

8. Voorbeelden van procesmetingen in het bouwproces

In onderstaande tabel zijn een aantal voorbeelden gegeven van indicatoren welke gericht zijn op de input en output van de individuele processen van het bouwbedrijf.

	input	proces	output
1.	§    Validatie marktgegevens	PROJECT ONTWIKKELING	§   Time to market §   Tijdigheid (planning) §   Gebruikte manuren §   Kosten
2.	§    Aantal aanvragen §    Totale omzet aanvragen §    Actuele calculatienormen §    Kwaliteit aanvragen / bestekken	OPSTELLEN CALCULATIE	§   Tijdigheid (planning) §    % gescoorde omzet §    Compleetheid calculatie §    Beoordeelde bouwmethode §    Gebruikte manuren
3.	§    Inschrijfstaat §    Wijzigingen in opdracht	OPSTELLEN CONTRACT	§    % korting §    contractrisico´s
4.	§    Compleetheid project-informatie	OPSTELLEN PROJECTPLANNING	§    Tijdigheid planning §    Verificatie door uitvoering
5.	§    Tekeningen leveranciers	UITVOEREN WERKVOORBEREIDING	§    Tijdigheid (planning) §    Gebruikte manuren §    Tijdigheid aanvragen naar inkoop §    Tijdigheid tekeningen beoordeling §    Inhoudelijke tekening beoordeling (fouten)
6.	§    Inkoopschema §    Gekwalificeerde oa´ers §    Gekwalificeerde lev.	INKOPEN EN UITBESTEDEN	§    Realisatie inkoopschema §    % inkoopwinst §    Gebruikte manuren
7.	§    Uitvoerings planning §    Capaciteitsplanning §    Projectplan	UITVOEREN BOUWPROJECT	§    Planning (tijdigheid) §    Gebruikte manuren §    Kosten §    Aantal afwijkingen §    Aantal verbetervoorstellen §    Actualiteit prognose
8.	§    Vooropleveringspunten	OPLEVEREN BOUWPROJECT	§    Aantal opleveringspunten
9.	§    Aantal meldingen nazorg	AFHANDELEN NAZORG	§    Kosten nazorg §    Afhandelingstijd

Bovenstaande lijst is natuurlijk geenszins compleet. Deze geeft alleen een aantal aandachtspunten, welke een bedrijf zou kunnen gaan meten om daadwerkelijk de processen te gaan verbeteren. Wat je als bouwbedrijf precies gaat meten is afhankelijk van de situatie van het bedrijf, de kritische processen en de mate van excellentie welke al aanwezig is. Sommigen zullen helemaal bij het begin moeten beginnen, andere bouwbedrijven hoeven slechts een aantal accenten te verleggen.

9. Conclusie:

Kern van het verhaal is dat de gegevens welke benodigd zijn, ook wel beschikbaar kunnen worden gemaakt, maar dat er in de praktijk niet voldoende aandacht aan wordt gegeven om de processen nu eens écht te gaan verbeteren. Dat moet je niet alleen willen omdat de ISO:9001-2000 kwaliteitsmanagementnorm erom vraagt, maar omdat het analyseren en verbeteren van de processen de concurrentiekracht van een bedrijf zal verbeteren, en dáár is het uiteindelijk allemaal om te doen!

Dit artikel downloaden

In de rubriek
 ' Kwaliteit HKZ/ ISO/ KAM/ INK ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.