Communicatie: de valkuilen

Communiceren kunnen we allemaal. Het is net als voetbal. Iedereen heeft er verstand van. Communiceren is ook heel belangrijk. We doen het altijd en overal. We doen het verbaal en non verbaal. We doen het bewust en onbewust. Maar waarom is het dan toch zo moeilijk? Waarom is er zo vaak sprake van miscommunicatie? Waarom denken we dat veel communiceren synoniem staat voor goed communiceren?
Bedrijven in verandering communiceren veel. Alleen achteraf hoor je helaas nog te vaak, dat ondanks de communicatie men er toch niet in is geslaagd een lans te breken voor de verandering. In dit artikel gaan we in op een aantal valkuilen van communicatie in verandertrajecten.

Zender – ontvanger – boodschap

Globaal gaat het bij communiceren om een zender die een boodschap brengt, een ontvanger die de boodschap krijgt en de boodschap zelf. Bij alle drie de onderdelen kunnen er problemen optreden waardoor er verkeerde communicatie ontstaat. Natuurlijk komt er bij communicatie tussen zender en ontvanger meer kijken, maar we behandelen de valkuilen in eerste instantie vanuit deze drie perspectieven. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk hoe geloofwaardig de zender is. Of op welk moment de ontvanger ontvankelijk is voor de informatie. En ruis op de lijn, dat kennen we ook allemaal.

Communicatie zonder inhoud

Het lijkt tegenstrijdig: communicatie zonder inhoud. Want als je communiceert dan gaat het toch ergens over? Ja, dat kan. Maar er is nog een groot verschil tussen "ergens over gaan" en een concrete boodschap communiceren. Vanuit een veranderingsproces wordt wel eens gezegd dat het moeilijk is om de zaken concreet te maken. Communicatie is dan het toverwoord. Vaak wordt als belangrijkste communicatiedoelstelling van de verandering gekozen voor "het enthousiasmeren van de medewerkers". Een communicatiecampagne met kreten als "we gaan ervoor" wordt uit de grond gestampt en daarmee is er gecommuniceerd. Tijdens de implementatie van de verandering merken we dat de medewerkers helemaal niet betrokken zijn bij de verandering en misschien is er zelfs wel sprake van weerstand. Dat komt omdat de medewerkers helemaal niet weten wat er nu precies verandert. Ja, misschien in hoofdlijnen. Bijvoorbeeld: er wordt een nieuw ICT systeem ingevoerd zodat we meer kosten kunnen besparen waardoor onze concurrentiepositie beter wordt. Maar wat dit dan concreet inhoudt voor de betreffende medewerkers wordt vaak niet gecommuniceerd. En dus is dit voor de medewerker communicatie zonder inhoud.

Ik communiceer me suf

Veel communicatie zegt helemaal niets over de kwaliteit van de communicatie. Veel communicatie kan zelfs contraproductief werken. Medewerkers kunnen door de veelheid aan boodschappen die zij via veel verschillende kanalen vaak tot zich krijgen, overspoeld raken door informatie. Ze raken er zelfs door geďrriteerd, zeker als de boodschappen in de verschillende media niet consistent zijn. De jongere generatie is meer gewend aan het ontvangen van veel verschillende boodschappen via veel verschillende kanalen en zal daar zelf de voor hem of haar relevante informatie uit halen. Maar het gros van de medewerkers wordt doorgaans erg nerveus van te veel communicatie.
Van oudsher hebben we geleerd dat de kracht van communicatie in herhaling zit. En dat gegeven ontkennen we ook niet. Maar de communicatie moet dan wel inhoud hebben, en concreet en relevant zijn. We kunnen nu eenmaal niet stellen dat omdat we veel hebben gecommuniceerd we ook veel hebben bereikt. We praten dan wel heel veel, maar communiceren een stuk minder.

Verkeerd verbonden

Timing in de communicatie in verandertrajecten is belangrijker dan je denkt. Vaak wordt als verklaring voor het niet communiceren de reden dat er op dat moment niets te melden valt gemeld. Doorgaans redeneert men dan vanuit de zender. Maar op het moment dat een verandertraject van start gaat zal communicatie voor de ontvanger altijd relevant zijn. Hij is namelijk benieuwd wat er verandert en wat de gevolgen voor hem kunnen zijn. Over het algemeen is het niet mogelijk om vanaf dag 1 van een verandertraject concreet aan te geven wat er voor iedere medewerker gaat veranderen. Maar ook dat kun je communiceren. We zien dan het volgende verloop in communicatie optreden:

Start verandertraject
> globale communicatie over nut en noodzaak van de verandering
> communicatie over de aanpak van het veranderproces

Gedurende het verandertraject
> communicatie over het veranderproces
> communicatie over bereikte resultaten (mijlpalen)
> steeds concretere communicatie over de veranderingen

Tegen het einde van het verandertraject
> concrete communicatie over wat er verandert voor wie

In het artikel "Veranderanalyse als vuurtoren in de storm" lees je meer over hoe je in een zo vroeg mogelijk stadium de communicatie concreet kunt krijgen.

Bij het zoeken naar het juiste moment is niet alleen de inhoud van de boodschap belangrijk, maar ook de "toestand" van de ontvanger. Bij veranderingen spelen emoties en weerstanden een grote rol. Medewerkers die moeten veranderen doorlopen vaak een eigen ontwikkelproces. Het hangt van hun eigen status af hoe ontvankelijk men is voor communicatie. Concrete informatie vroeg in het veranderproces kan bijvoorbeeld helemaal niet overkomen als de medewerker nog in de ontkennende fase zit.

Mijn boodschap landt niet!

Bij communicatie over veranderingen komt veel kijken. Niet alleen de timing van de boodschap is belangrijk ook de doelgroep is relevant. Hoe concreter de communicatie wordt, hoe gesegmenteerder de doelgroep. Op het moment dat je bijvoorbeeld op takenniveau de veranderingen wilt communiceren moet je bijna de individuele medewerker gaan aanspreken. Hou je hier geen rekening mee dan komt de verkeerde boodschap bij de verkeerde groep en dat is niet alleen zonde van de inspanning, maar het werkt ook verwarrend.

Angst blokkeert interactie

Het kan voorkomen dat er binnen een organisatie sprake is van een angst- of afrekencultuur. Zo"n cultuur heeft onmiddellijk verstrekkende gevolgen voor de communicatie. Vaak is de communicatie onpersoonlijk en oppervlakkig. Niemand durft zijn nek uit te steken en een statement te maken. Moeilijke zaken worden abstract omschreven. Mensen hebben dan ook vaak veel meer woorden nodig om iets te zeggen, omdat ze confronterende zaken vermijden. De communicatie is niet transparant en vaak alleen top down. Medewerkers voelen weinig voor interactieve communicatie uit angst om daarop afgerekend te worden. Van hoor en wederhoor is dus geen sprake.

Niet geloofwaardig

Binnen organisaties gebeurt van alles tussen de mensen die er werken. Zo is het mogelijk dat er een vertrouwensbreuk is tussen bijvoorbeeld de directie en haar medewerkers. Geloofwaardigheid is erg belangrijk bij communicatie. Je vindt iemand geloofwaardig als je deze persoon erkent en vertrouwt. Op het moment dat er geen vertrouwen is in de directie dan is de directie zelf maar ook hetgeen zij communiceert een stuk minder geloofwaardig. Het heeft in dit geval dan ook geen zin om de directie de afzender van de boodschap te laten zijn.

Van wie komt dit eigenlijk?

Uit medewerkertevredenheid onderzoeken komt dikwijls naar voren dat met name bij veranderingen de medewerker het liefste van zijn eigen leidinggevende hoort waarom er wordt veranderd en wat er concreet voor hem in zijn functie gaat veranderen. Dit is een belangrijk gegeven voor de communicatie over de concrete veranderingen. Komt deze niet van de direct leidinggevende dan zal deze informatie anders worden benaderd of dan zal de medewerker zich anders gewaardeerd voelen. (zie artikel "leiderschap bij ERP implementatie noodzakelijk").

Communicatie is complex

Communicatie in veranderingstrajecten is complex. Er zijn zo veel valkuilen om in te stappen en er zijn zoveel wegen die naar Rome leiden. Voordat je start met de communicatie van een verandertraject is het verstandig om twee soorten communicatiestromen te benoemen. Namelijk die van projectcommunicatie en die van verandercommunicatie. (Zie artikel Maak onderscheid tussen projectcommunicatie en verandercommunicatie. Dit zijn twee verschillende communicatiestromen die wel veel met elkaar te maken hebben. En voor het optimale resultaat ook integraal opgepakt moeten worden. In het artikel Maak onderscheid tussen projectcommunicatie en verandercommunicatie worden beide communicatiestromen uitvoerig behandeld.

En dan nu de oplossing!

Genoeg valkuilen dus om in te trappen. Het is altijd goed om de mogelijke valkuilen in het vizier te hebben en te vermijden. Maar kom je de kuilen wel tegen dan wil je ze ook oplossen.

Bent u benieuwd naar goede communicatieoplossingen in complexe verandertrajecten? Maak dan snel gebruik van ons unieke aanbod van onze communicatiescan. Samen met u analyseren we uw situatie en vraagstukken en bedenken daar een goede oplossing voor.

De kosten van deze scan bedragen € 595,- exclusief BTW.
Indien u naar aanleiding van de scan en het uitgebrachte advies zou besluiten tot verstrekken van een opdracht, dan wordt genoemd bedrag in mindering gebracht op de investering die met die opdracht samenhangt. Per saldo verkleint u het risico dat uw communicatiebudget weggegooid geld is tot praktisch nul.

Wanneer u belangstelling hebt voor zo’n scan, gebruik dan het inschrijfformulier. In een gesprek bij u op kantoor belichten we dan samen de achtergronden van de door u uitgekozen problematiek. Binnen een week na ons gesprek ontvangt per e-mail de manier waarop we de scan binnen uw organisatie kunnen uitvoeren aangevuld met een eventuele telefonische toelichting.


Dit artikel downloaden


In de rubriek
 ' Interne communicatie bij veranderingen ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.