Interne communicatie bij ICT veranderingtrajecten

Wanneer er onvoldoende aandacht is voor de aanpak, de inrichting en het verloop van het veranderproces (anders gezegd: de regie van de verandering) zal dat het veranderingsproces belemmeren. Een tussentijdse herijking komt zelden voor. (Erik Reijnders, Basisboek interne communicatie). Indien deze stelling wordt doorvertaald naar een ICT implementatie is de conclusie dat de regie en het inzicht van de directie tijdens een ICT implementatie van groots belang is. Indien een directie zicht heeft op het verloop van de houding en het gedrag van een organisatie tijdens een implementatie en hier ook op acteert, verhoogt het de kans om de implementatie tot een succes te brengen.

Hoe interne communicatie de ICT implementatie concreet maakt

Bij de samenstelling van roll out teams voor een ICT implementatie wordt veel aandacht aan de technische en procesmatige expertise van teamleden besteed. De verandermanager wordt vaak op het laatste moment toegevoegd en communicatie kan door een secretariaat worden uitgevoerd. Veelal is het resultaat van verandermanagement en interne communicatie tijdens een ICT implementatie niet concreet te benoemen. Dit wordt mede veroorzaakt omdat veel werkzaamheden van verandermanagers vaag lijken. Communicatie daarentegen is concreet te benoemen doordat nieuwsbrieven zichtbaar zijn, maar daar blijft het dan ook bij. Concrete, inhoudelijke communicatie over de implementatie en de verandering die in het verschiet ligt, leidt echter tot veel meer bewustzijn over het eindresultaat dan wanneer in het algemene wordt gebleven.

Onvoldoende communicatie tijdens ICT implementatie

Toch is het lastig om concreet te worden in communicatie. Communiceren in algemeenheden is veel makkelijker en dit is valkuil waar communicatiespecialisten dan ook vaak in vallen op zoek naar boodschappen om te gaan communiceren. (zie artikel Communicatie: de valkuilen ). Er wordt een thema verzonnen en de communicatiecampagne gaat van start. Aan het eind van de ICT implementatie wordt geëvalueerd en vaak wordt geconcludeerd dat er toch niet voldoende is gecommuniceerd. Natuurlijk kun je altijd meer communiceren. De vraag is echter of dit noodzakelijk is, of dat juist anders en meer inhoudelijk gecommuniceerd moet worden?

Enthousiasmeren van de organisatie

In veel communicatieplannen wordt de doelstelling gemeld: het enthousiasmeren van de organisatie. Een goede doelstelling, maar nauwelijks concreet. Waar het hier om gaat is medewerkers in de organisatie bewust te maken. Want als mensen zich bewust zijn van een bepaald probleem, hebben ze ook de mogelijkheden er iets aan van te vinden en oplossing voor te vinden. Juist doordat men er zich bewust van wordt en na kan denken over welke maatregelen er gebruikt kunnen worden, ontstaat er een creativiteit in het bedenken van oplossingen. En juist dat denken maakt al een heel groot verschil. Het resultaat hiervan is dat dat concreet gemaakt moet worden waar mensen over na kunnen gaan denken. Dit betekent een heel andere aanpak voor communicatiemanager. Eerste doel is om de veranderingen boven tafel te krijgen, want die zijn de inhoud van de boodschap. (zie artikel "Veranderanalyse als de vuurtoren in de storm").

Projectmatige aanpak van de verandercommunicatie

Een taak van de projectmanager is om elk van de projectdeelnemers te informeren over de inhoud van het plan en in het bijzonder over de rol van elk van de deelnemers in het project. De aanpak van de verandermanager en communicatiemanager dient ook een veel projectmatiger karakter te krijgen. Hierin is niet alleen communicatie met de organisatie van belang, maar een nog nauwere band met de directie en een continue samenwerking met de projectmanager essentieel. In de samenwerking met de projectmanager zorgt de communicatiemanager voor de juiste aanhaking van mensen gedurende de technische werkzaamheden. De communicatiemanager houd dus de juiste mensen betrokken bij het proces. Ook zorgt de communicatiemanager ervoor dat de directie continu op de hoogte blijft van het verloop van de houding en het gedrag in de organisatie.

Interne communicatie is direct, interactief en actueel

Gedurende een verandertraject gebeurt er veel in een organisatie. Het is dan zaak om met de interne communicatie een continue, actuele berichtgeving te verzorgen. Dit betekent dat de middelen zo moeten zijn ingericht dat snelle informatiedeling mogelijk is. Tegelijk moet ook de informatievoorziening richting de leidinggevenden goed zijn ingericht. Want wanneer iets binnen de organisatie wordt gecommuniceerd, zullen medewerkers zich als eerste tot de leidinggevende wenden voor aanvullende informatie. Ook moeten leidinggevenden en medewerkers continu de mogelijk tot reactie worden geboden. Dit betekent dat de communicatie nooit alleen schriftelijk (of virtueel) kan worden ingericht. Faciliteer in informatie- of inzichtsessies. Want er wordt op dat moment niet alleen een platform aan de interne organisatie geboden om op het traject te reageren, tegelijk biedt het de communicatiemanager de mogelijkheid om informatie vanuit de organisatie te vergaren. Informatie die ook weer veel input levert aan de directie en de projectleider van het traject.

Veranderen kan niet zonder concrete communicatie

Succesvol veranderen van een organisatie vereist niet alleen een antwoord op wat er gaat veranderen, maar ook de wijze waarop: de ‘hoe’. Wat er gaat veranderen is veelal snel beantwoord: er komt een ICT systeem en hiermee willen we een betere concurrentiepositie behalen. Wanneer interne communicatie concreet door alle niveaus van de organisatie wordt aangepakt, zullen al deze niveaus ook helder krijgen waar het om gaat. En wanneer mensen voor zichzelf helder hebben waar het om gaat, is ook de angst om hierover te communiceren veel kleiner. Communicatie wordt dan zelfs leuk! (zie artikel "Veranderanalyse als de vuurtoren in de storm").




In de rubriek
 ' Interne communicatie bij veranderingen
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.