Continuīteit Management wordt steeds belangrijker

Inhoudsopgave

  1. Inleiding
  2. Wat is Continuīteit Management?
  3. Wat betekent Continuīteit Management voor het beleid van bedrijven en instellingen?
  4. Zijn er specifieke methoden en technieken vereist?
  5. Onderzoeksresultaat
  6. Conclusie
  7. Meer informatie?
  8. Literatuurverwijzing / toelichting

1. Inleiding

Continuīteit Management is een begrip dat steeds vaker opduikt. En wel van Mondiaal beleid, beleid op Europees en op Landelijk niveau, tot het beleid van afzonderlijke bedrijven en instellingen. En dat is geen verrassing: de mensheid (en het voortbestaan van de aarde in een oneindig groot perspectief) heeft altijd geworsteld met “continuīteit”. Continuīteit is vooral “hot” als die continuīteit in gevaar is. Ook dat is een eeuwenoud beginsel: we gaan ons pas zorgen maken als iets er bijna niet meer is!!! De vraag is wat we onder Continuīteit Management moeten verstaan, hoe we Continuīteit Management in praktijk kunnen brengen en of dit al dan niet specifieke methoden en technieken vereist.

Dr. Ervin Laszlo1, wetenschapper, filosoof, musicus en auteur, houdt zich als geen ander bezig met “continuīteit”. Laszlo werd meermalen onderscheiden voor zijn inzet voor het verbeteren van de mondiale verstandhouding en is oprichter van de Club van Boedapest (waar o.a. tientallen topwetenschappers aan verbonden zijn). De Club van Boedapest ondersteunt over de hele wereld projecten die gericht zijn op een duurzame samenleving. Hun belangrijkste constateringen, op basis van tientallen wetenschappelijke artikelen m.b.t. discontinuīteit ( w.o. de verschillen tussen arm en rijk) zijn:

  • 20% van de wereldbevolking wordt nog steeds rijker, terwijl meer dan 1,2 miljard mensen in absolute armoede leven
  • De hedendaagse wereld wordt gedreven door geld; en… maar liefst 96% van het geld dat in omloop is, is geleend geld (dat ooit door nieuwe “productie” moet worden ingelost)
  • Meer dan tweederde van de wereldbevolking zal binnen afzienbare termijn onvrede en frustratie kennen; terrorisme e.d. zullen dan ook aanzienlijk toenemen
  • Zonder rigoreus wereld ingrijpen zullen rond 2050 690 miljoen mensen geen schoon drinkwater hebben
  • Als we doorgaan met het uitputten van de wereld, zal er tegen 2050 behoefte zijn aan twee aardplaneten om in onze behoeften te voorzien
  • Tegen 2025 zullen tussen de 2,4 en 3,4 miljard mensen in gebieden leven waar droogte heerst
  • Delen van de aarde zullen 5 graden opwarmen en andere delen (Europa, Noord Amerika) kunnen met een ijstijd te maken krijgen ….. binnen een tiental jaren

2. Wat is Continuīteit Management?

MDW Research heeft in 2005 een onderzoek gedaan naar Continuīteit Management in Nederlandse bedrijven en instellingen. In het totaal werden 43 casebedrijven (van multinationals tot een zeer kleine zorgpraktijk) “gescand” op Continuīteit Management2. Uit dat onderzoek bleek dat de deelnemers aan dat onderzoek (“beslissers” van het niveau van Bestuur, algemeen directeur, directeur HRM en medewerker HRM afdeling) geen goed algemeen begrip hadden van Continuīteit Management. Wat men onder het begrip verstaat is waarschijnlijk te veel ingekleurd door hoe men vanuit het dagelijkse werk (en de eigen verantwoordelijkheid) daarmee geconfronteerd wordt. Het is daarom verstandig om te pogen een algemene (intensionele 3) definitie van Continuīteit Management te geven. In de literatuur zijn o.a. de volgende definities van Continuīteit en Continuīteit Management te vinden die deels betrekking hebben op specifieke bedrijfsstrategische deelterreinen.

2.1 Continuīteit

Management Begrippenlijst1                   

Het doorlopend verband, doorlopend proces;
Management Woordenboek2   Het vermogen van een onderneming om te overleven of te groeien;
Wikipedia Encyclopedie3      Een onophoudelijke opvolging of stroom;
Hans Houvast4 Het vermogen van de onderneming te overleven, rekening houdend met het advies van de OR en dus rekening houdend met werknemersbelangen.

2.2 Continuīteit Management

Prof. Chris Verhoef 8

Het (bij ICT projecten) voorkomen van toekomstige calamiteiten door risicoanalyse en beschikbaar hebben van “alternatieven”.

KPMG website

 Business Continuity Management helpt eigenaren van bedrijfsprocessen de maatregelen te vinden, in te voeren en actueel te houden, die de vereiste beschikbaarheid kunnen waarborgen.

Jan Ploeg 9

 Het bij calamiteiten beschikbaar hebben van bedrijfsmiddelen en –processen bij calamiteiten en stellen van prioriteiten in geval een calamiteit zich voordoet, een en ander via het beschikbaar hebben van een calamiteitenplan

Erasmus Universiteit 10

 Het waarborgen van bedrijfsprocessen, n.a.v. zaken als “eisen die klanten stellen aan hun leveranciers” , of  “eisen die overheden stellen uit hoofde van het maatschappelijk belang”.

MDW Research 11

Het borgen van verlies door winst en het slaan van een brug tussen kort- en lang termijnbeleid.

In bovenstaande opsomming is te lezen, dat Continuīteit Management voornamelijk gezien wordt in het licht van calamiteiten, het voorspellen van calamiteiten, het maken van risicoanalyses en het ervoor kunnen zorgen dat aldus calamiteiten zich niet voordoen. Bij calamiteiten denkt men dan vooral aan ongelukken in het productieproces, het uitvallen van informatiesystemen, brand enz. Het is opvallend dat het moeten sluiten van bedrijven, het moeten ontslaan van personeel of vernietigen van onze omgeving, niet in de definities voorkomen. In onderstaande definitie wil ik juist wel rekening houden met die aspecten, samen te vatten als het Maatschappelijk Belang.

Indien we bovenstaande deel-definities samen nemen, dan lijkt de beste overlappende, algemene definitie voor Continuīteit Management (bruikbaar voor ondernemingen en instellingen):

Door het correct stellen van prioriteiten, de kans optimaliseren dat een onderneming op korte en lange termijn voortbestaat, en zo mogelijk groeit, binnen de grenzen die door het Maatschappelijk Belang gesteld (dienen te) worden.

3. Wat betekent Continuīteit Management voor het beleid van bedrijven en instellingen?

Ondernemingen (profitbedrijven, non-profit instellingen), maar ook semi-overheidsbedrijven en overheden, dienen voortdurend een brug te slaan tussen een actuele situatie, een korte termijn situatie en welke prioriteiten er voor de langere termijn gesteld dienen te worden. Om dat te waarborgen, dienen twee zaken fundamenteel in “strategisch beleid” te worden opgenomen:

  1. Het sturen op de meest belangrijke beleidsterreinen van Continuīteit Management;
  2. Het gebruikmaken van besluitvormingstechnieken, die het mogelijk maken in een zeer dynamische externe en interne omgeving, snel en correct strategische keuzen te maken.

Voor het eerste is een set ”items” beschikbaar vanuit diverse literatuur; voor het tweede een “performancemethodiek”. Allereerst gaan we in op de set items waarmee Continuīteit Management op strategisch niveau, getypeerd kan worden.

De items die hierna zijn gebruikt, geven enerzijds op hoofdlijnen aan waar elk beleidsterrein van Continuīteit Management uit bestaat, anderzijds dat het periodiek “monitoren” of zelfs “scoren” op die items, een onderneming of instelling de mogelijkheid biedt om in te schatten hoe de Continuīteit er voor staat. Indien naast het scoren op inschattingen ook kengetallen op het gebied van Continuīteit Management worden verzameld, heeft een organisatie zowel een actueel cijfermatig beeld, als een inschattingbeeld. Het gebruik maken van beide beelden is een goede basis voor risicoanalyse en dus strategische besluitvorming.

Omgevings Management, m.b.t.12
Politiek klimaat / wet- en regelgeving
Handelsmogelijkheden en belemmeringen
Macro-economische ontwikkelingen
Demografische ontwikkelingen
Milieu/klimaat ontwikkelingen en –eisen
Beschikbaarheid van arbeidspotentieel
Beschikbaarheid bedrijfslocaties/infrastructuur

Product-Markt Management m.b.t.13
Marktvraag
Klanttevredenheid
Bedrijfsimago
Marketing/PR/Promotie
Verkoop
Inkoop
Levering/distributie
Aftersales

Strategisch Management m.b.t.14 15
Innovatie (producten/processen e.d.)
Concurrentievermindering
Marktpositieverbetering
Strategische interacties
Visie van de onderneming
Strategische besluitvorming
Strategische implementatie

Financieel Management m.b.t.16
Het bedrijfsresultaat
Sturen op kosten/baten
Sturen op liquiditeit
Sturen op exploitatie
Sturen op investeringen (en effect)
De financiële bestuurlijke informatievoorziening
Effecten van belastingen en heffingen
Financiële effecten van contracten e.d.

Mens & Organisatie Management m.b.t.17
Arbeidsvoorziening
Arbeidsorganisatie
Arbeidsverhoudingen
Arbeidsvoorwaarden
Arbeidsomstandigheden

Productie Management m.b.t.18 19
Het zelf produceren
Het uitbesteden van productie
Productieplanning
De techniek van het productieproces
De kwaliteit van het productie proces
De effectiviteit van het productieproces
De mensfactor in het productieproces
Grondstoffen/basisproducten voor productie
Verwerking van afvalstoffen van productie
Machinekosten van productie

4. Zijn er specifieke methoden en technieken vereist?

Zoals gesteld, een tweede cruciaal onderdeel van Continuīteit Management, is de eis om van goede besliskundige methoden gebruik te maken. Er zijn diverse performancemethodieken, matrices, enz., die het ons mogelijk maken om het keuzeproces te verbeteren. Tussen 1988 en 1992 is (o.a. in samenwerking met de Erasmus Universiteit en m.b.v. innovatiesubsidie van het Ministerie van Economische Zaken) de volgende Decision Matrix ontwikkeld.

performance.index.kwadranten


 
CM-Hoofdstuk
Perf. Index (*)

6

Omgevings Management

27

4

Product/Markt Management

48

3

Strategisch Management

57

2

Financieel Management

65

5

Mens & Organisatie Management

71

1

Productie Management

84

 

Gemiddelde CM-Performance

59


(*) een lage index = hoge prioriteit voor verbetering
CM = Continuīteit Management

In deze methodiek is de kern, dat enerzijds elk beleidsdoel op “belang” wordt ingeschat (of cijfermatig wordt gescoord, bijvoorbeeld vanuit specifieke kengetallen), anderzijds wordt ingeschat (of gescoord) welk niveau de uitvoering van elk beleidsdoel heeft (of in de toekomst zal hebben).

In gebruikelijke matrices wordt elk beleidsdoel op een specifieke plaats in de matrix “geplot” waarna conclusies worden getrokken m.b.t. te stellen prioriteiten. Als dat betrekking heeft op een beperkt aantal beleidsdoelen kan deze visuele weergave, volstaan voor besluitvorming. Indien het echter om veel meer items gaat (zoals bij Continuīteit Management, met 45 items) is een visuele conclusie m.b.t. prioriteitsstelling niet goed mogelijk.

In bovenstaande methodiek worden de "belangweging" en de "actuele (of toekomstige) uitvoeringsweging" gecombineerd tot een "performance index"; in deze methodiek wordt de performance-index m.b.v. een specifiek “algoritme” bepaald. Het voordeel is dat er een zeer exacte prioriteitsstelling mogelijk is voor het nemen van besluiten t.b.v. het voortbestaan van de onderneming.

5. Onderzoeksresultaat

Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven heeft MDW Research in 2005 een landelijk onderzoek gedaan naar “Continuīteit Management”. Dat onderzoek was toegespitst op algemeen bedrijfsbeleid in samenhang met Human Resource Beleid en is uitgevoerd in samenwerking met De Burcht (waarin de vakbonden “samenkomen”), De Baak (opleidingsinstituut van VNO/NCW), LogicaCMG, het Controllers Instituut en NOBCO (de Nederlandse Orde van Beroepscoaches).

In dit onderzoek zijn in totaal 43 cases bestudeerd. Deze 43 organisaties (van multinationals tot zeer kleine organisaties, uit alle sectoren, dus profit, onderwijs, overheid en gezondheidszorg) hebben op Human Resource Beleid en Continuīteit Management inschattingen gemaakt hoe hun eigen organisatie er voor staat.

De algemene trend in dit onderzoek is dat naarmate organisaties groter worden, zij:

  • van mening zijn dat zij Continuīteit Management steeds slechter in praktijk brengen
  • steeds slechter kengetallen gebruiken
  • steeds slechter scoren op HRM gebied

6. Conclusie

Met de resultaten en conclusies uit dit onderzoek kunnen we terugblikken naar wat Prof. Laszlo ons al liet zien. We hebben niet alleen vanuit ontwikkelingen in het milieu, maar vooral ook vanuit wereldwijd beleid, naar Europees en Landelijk (Nederlands) beleid een trend die bijna naadloos aansluit bij Continuīteit Management in bedrijven en instellingen.

De eindconclusie is dat we continuīteit niet kunnen waarborgen. We hebben daar als een “object” (bedrijf, land, werelddeel, …) te groot wordt geen greep op. We willen graag kengetallen gebruiken om te sturen, maar kunnen dat niet en ……. We kunnen onvoldoende inspelen op wat “de” mens van ons verlangt en uiteindelijk krijgt.

Alleen politieke leiders, bestuurders van bedrijven en instellingen die de link willen en kunnen leggen tussen de buitenwereld, financieel-economische waarden en “menswaarde” brengen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen daadwerkelijk in praktijk. Zij doen fundamenteel aan Continuīteit Management en staan garant voor continuīteit, van het wereldniveau tot het individueel menselijk bestaan.

7. Meer informatie?

Als u na het lezen van dit artikel geīnteresseerd bent in het periodiek verkrijgen van informatie over Continuīteit Management kunt u dat via het aanvraagformulier aangeven.

Als u na lezing van dit artikel ook voor uw organisatie een Continuīteit Management scan zou willen uitvoeren, bijvoorbeeld:

  • met meerdere managers de Continuīteit Management Scan invullen;
  • bij meerdere managers en andere medewerkers een Continuīteit Management onderzoek doen.

kunt u hier lezen hoe dat gaat en wat de kosten daarvan zijn.

U kunt ook eerst een gratis oriëntatiescan doen voor een performancebeeld van Continuīteit Management in uw organisatie. Daarover vindt u hier meer informatie.

8. Literatuurverwijzing / toelichting

  1. Je kunt de wereld veranderen 2003, ISBN 90 202 8338 3
  2. Onderzoek uit 2005, publicatie volgt in 2006
  3. Een intensionele definitie geeft de strikte inhoud van een begrip, een extensionele definitie hoe het begrip in diverse situaties of omstandigheden gebruikt wordt
  4. Heemstra en Wijnberg, Kluweruitgave 1991
  5. Samsom/NIVE uitgave 1986
  6. Internet-encyclopedie, update 31 augustus 2005
  7. OR-informatie Kluwer jaargang 31, nummer 3, maart 2005
  8. “Onoordeelkundig omgaan met ICT vorm een steeds groter risico”; VU-knipselkrant
  9. Senior consultant Expanding Visions
  10. Overheidsmanagement, nummer 12 / 2005
  11. Onderzoek uit 2005, publicatie volgt in 2006
  12. Onderdeel van de Business Performance Scan van Scaudit (1992 ontwikkeld i.s.m. Erasmus Universiteit)
  13. Don Peppers: Enterprise One-to-One (1997)
  14. Prof. Daems, Douma (diverse publicaties, w.o. “Concurrentie, analyse en strategie”, 1985)
  15. Prof.J.G. Wissema (diverse publicaties, w.o. “De Kunst van strategisch ondernemerschap”, 1993)
  16. Henry Mintzberg (The rise and fall of strategic planning, 1998)
  17. MDW Research (onderzoek 2005, publicatie in de loop van 2006)
  18. Torremans (Prestatie-indicatoren voor integraal management, 1998)
  19. Drs. B.H.M. Bos (Concurreren door Produktiviteit, 1995)

De auteur, drs. E.R. Brus, is directeur van Scaudit, (internet) onderzoeksbureau t.b.v. strategisch performance management.


Dit artikel downloaden


In de rubriek
 ' Continuīteit Management ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.