Bedrijven gaan doe-het-zelven

Is het beleid of is er over nagedacht

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Je zult maar kwaliteitsmanager zijn
3. Killen van projecten
4. Voldoen aan omgevingseisen
5. Niet beslissen kost in elk geval geld

1. Inleiding

Door de huidige economische situatie geldt voor de meeste bedrijven dat investeringsbeslissingen alleen genomen worden op directieniveau. Hierbij blijkt dat er vrijwel nog uitsluitend geïnvesteerd wordt in de volgende zaken: (Zie ook Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht.)

• kostenbesparingen met een gegarandeerd resultaat en een ROI van maximaal 9 maanden;
• direct concurrentievoordeel (meer en betere business);
• betere service aan de klant, mits dit vertaald kan worden naar meer inkomsten per klant.

Voor veranderingen die voortvloeien uit omgevingseisen of verbetermogelijkheden, wordt momenteel niet meer de portemonnee getrokken. Binnen de meeste bedrijven is er tenslotte wel iemand die hiervoor de verantwoordelijkheid draagt en zeker als dit een staffunctionaris betreft, dan krijgt deze functionaris opdracht om zelf de klus te klaren.
Het idee, waarvan we dachten, dat dat ca. 10 jaar geleden was uitgeroeid, steekt weer de kop op: "We laten dit door deze medewerker doen, want dan kost het niets want hij is toch bij ons in dienst".

In dit artikel enkele afwegingen over het doe-het-zelven, dat door veel bedrijven in de praktijk werd gebracht.

2.  Je zult maar kwaliteitsmanager zijn

Laatst sprak ik met de kwaliteitsmanager van een middelgrot ICT-bedrijf. Hij omschreef de situatie als volgt:
"Momenteel hebben we te veel medewerkers op de bank zitten en de directie bekijkt of er nog te snijden valt in de overhead. Vijf jaar geleden hebben we ons ISO-certificaat gehaald en met de nodige tamtam is dit verkondigd naar klanten en prospects. Hoewel we ons uiterste best doen om de naleving van ons kwaliteitssysteem te borgen, verkopen onze account managers steeds vaker onmogelijke trajecten, gesteund door de directie. Als ik zou roepen dat dit niet mag, sta ik morgen op straat.
De audit die eerder dit jaar gepland stond, is afgezegd omdat duidelijk is, dat we hier momenteel niet aan voldoen. Ja natuurlijk hangt het certificaat nog steeds bij de receptie. Er is toch geen hond die naar de datum kijkt.
Dit jaar moeten we overstappen naar ISO 2000. Ik denk dat dat de reden is, dat de directie mij nog niet op straat gezet heeft. Ze hopen dat ik ondanks hun huidige policy toch het bedrijf nog door de audit kan slepen. Ik heb al aangegeven dat er nu meer dan vroeger gekeken wordt naar management commitment. Hierop kreeg ik als antwoord, dat dat er tijdens de audit wel zou zijn maar dat ze nu wel wat anders aan hun hoofd hadden.

Ik heb dit jaar al een paar prachtige plannen gemaakt. Het eerste werd afgekeurd omdat hiermee out-of-pocket kosten gemoeid waren. In de volgende plannen heb ik deze investeringen geschrapt en die zijn dan ook netjes goedgekeurd. Kortom, tot het eind van dit jaar ben ik nog wel verzekerd van werk. Tegen die tijd hoop ik wat anders gevonden te hebben."

Ik denk dat bovenstaand relaas duidelijk en herkenbaar is. Een staffunctionaris, die verantwoordelijk is gesteld voor een activiteit die niet tot de core-business behoort en die in goede tijden hoogst gewaardeerd wordt, maar in mindere tijden worden beschouwd als overhead. Hij wordt gedwongen om via doe-het-zelven zijn doel te bereiken.
Hijzelf snapt, dat dit een 'mission impossible' is, maar ook dat als hij dat gaat roepen, hij alleen het risico loopt om vandaag ontslagen te worden. Zijn persoonlijke belang is om de directie nu nog niet tot een keuze te dwingen.
Hier zien we dus een voorbeeld van doe-het-zelven, waar een organisatie absoluut niet beter van wordt.

3.  Killen van projecten

Veel organisaties pakken veranderingen projectmatig aan. Gezien de snelheid waarmee de omgeving van organisaties verandert, zijn nogal wat organisaties verstrikt geraakt in hun eigen dadendrang. De veelheid van projecten verstikt de organisatie en de diverse projecten blokkeren elkaar. Dit vergt niet alleen veel interne kosten, maar in veel gevallen wordt externe capaciteit ingehuurd om de projecten te bemannen of om stagnerende projecten vlot te trekken.
Al deze projecten schreeuwen om management aandacht, om de hoogste prioriteit, toereikende budgetten en de beste mensen te krijgen, en juist de externen die voor hun project hierin het meest succesvol zijn, worden vaak gewaardeerd door de organisatie, terwijl zij in feite één van de belangrijkste aanjagers vormen voor de zelfblokkering.

KPN was hiervan een goed voorbeeld, al valt over de oplossing nog wel het een en ander op te merken. Het doel bij KPN was kostenbesparing door de externen domweg op straat te zetten. Dat hierdoor een fors aantal projecten in feite ten dode was opgeschreven, werd al snel duidelijk en hier werd dan ook snel de stekker uitgetrokken. Hierdoor hebben ook een aantal strategische projecten het loodje gelegd, waardoor een kapitaalvernietiging van minimaal enkele honderden miljoenen heeft plaatsgevonden. Zonde natuurlijk, maar het paste uitstekend in het bewustwordingsproces bij management en medewerkers, dat oude tijden niet meer bestonden.

Het principe is uiteraard goed. Projecten leiden vaak tot een tunnelvisie bij de betrokkenen (het projectresultaat), waardoor bedrijfsbelangen en synergetische effecten tussen projecten uit het oog verloren worden.
Herbezinning op de prioriteiten van de organisatie zijn dan zinvol en deze kunnen vervolgens vertaald worden in een aantal projecten, waarmee deze prioriteiten omgezet kunnen worden in daden. Opschoning van de projecten portefeuille met 80% behoort zeker tot de mogelijkheden.
Vrijwel zeker is op dat moment de interne capaciteit voldoende, maar dan zal nog bekeken moeten worden of intern ook de expertise aanwezig is om de projecten efficiënt uit te voeren. Indien dit niet het geval is, kan vervolgens gericht expertise ingehuurd worden, om zeker te stellen dat de projecten het gewenste resultaat binnen de gestelde randvoorwaarden bereiken.
Op wijze is doe-het-zelven een uitstekend uitgangspunt om kosten te besparen.

4.  Voldoen aan omgevingseisen

Bedrijven worden continu geconfronteerd met nieuwe omgevingseisen. Oorzaken hiervoor zijn in veel gevallen wetgeving, veranderende normen en waarden (bijv. corporate governance) of nieuwe technologieën.
Geen organisatie kan het zich permitteren om dergelijke omgevingseisen te negeren en zal er iets mee moeten doen. Een aanpak voor het oppakken van dergelijke eisen, geredeneerd vanuit de organisatie, ziet er als volgt uit:

• Binnen de organisatie zal de knowhow aanwezig moeten zijn om te bepalen wat de impact hiervan is op de organisatie (moeten we hier wel of niet wat mee doen). Uitbesteding van dit traject is meestal zeer onverstandig omdat daarmee de kans groot wordt dat het advies niet alleen gebaseerd is op het belang van de organisatie, maar ook op het belang van de adviseur. Wel kan in dit geval coaching of begeleiding overwogen worden door een onafhankelijk adviseur die zelf niet in staat is om invulling te geven aan de uitvoering van het advies.
• Indien het management het advies overneemt om daadwerkelijk iets te doen met het traject, zal een besluit genomen moeten worden op welke wijze dit traject opgepakt gaat worden. Hierbij dienen de volgende mogelijkheden zich aan:
  • outsourcing van de bedrijfsactiviteit;
    Dit is een optie als de eis geen betrekking heeft op de primaire processen van de onderneming en de knowhow, middelen en/of schaalgrootte ontbreken om dit efficiënt in te richten.
  • inkopen van een dienst op basis van minimaal fixed price met resultaat garantie;
    Dit is een optie indien de knowhow voor de verandering (inhoud en/of proces) niet aanwezig is en het ook niet rendabel is deze expertise zelf op te bouwen, maar waarbij de organisatie wel is ingericht om zelf de uitvoering of exploitatie voor zijn rekening te nemen.
  • zelf doen.
    Dit als de verandering ingrijpt in het primaire proces. Indien de interne expertise ontbreekt, kan deze ingehuurd worden in de vorm van een begeleidingstraject.

In de besluitvorming over een dergelijk traject is de kosten/ kosten analyse cruciaal. Doe-het-zelven lijkt goedkoper, maar de kosten van een dergelijk traject kunnen door een niet tijdig genomen besluit onnodig sterk oplopen.

5.  Niet beslissen kost in elk geval geld

In deze tijd van een sterk veranderende omgeving en een zwakke economische situatie, zullen directies hun verantwoordelijkheid moeten nemen:

• Het opstarten van het zoveelste project om maar even van het gezeur af te zijn, kost handenvol geld en vermindert uw slagkracht.
• Het opentrekken van een blik externen kost kapitalen, waarbij de uitkomst voor u dubieus is.
• Doe-het zelven kan zeer verstandig zijn mits de drive niet primair kostenbesparing is. Hierbij moet voorkomen worden, dat uw medewerkers opnieuw het wiel gaan uitvinden

De directie moet keuzes maken over de omgevingseisen waarop ze in wil spelen en de wijze waarop. De neiging tot doe-het-zelven, zoals nu in de praktijk wordt toegepast, leidt vaak tot geldverspilling. Het domweg inhuren van externen en het negeren van de kwaliteiten van uw eigen medewerkers kost nog veel meer.

Voor bedrijven is het dus zaak om dienstverleners te vinden, die juist voor hen toegevoegde waarde hebben. (Zie Koopbare diensten ontwikkelen en verkopen aan de kopersmarkt.)