De productiviteit van mijn personeel loopt terug

Inhoudsopgave

Inleiding
Productiviteit
Personeelsbeleid en productiviteit
Het aanbrengen van structuur

1. Inleiding

Uw onderneming groeit jarenlang gestaag. U breidt uw activiteiten uit, nieuwe producten of diensten worden ontwikkeld en kunnen zich verheugen in grote belangstelling in de markt. Door de groei bent u steeds in staat om te investeren in nieuwe ontwikkelingen. Kortom, bedrijfsactiviteiten en daarmee de omzet nemen steeds verder toe en daarmee ook uw personeelsbestand. Want natuurlijk streeft u er naar dat uitbreiding van het personeelsbestand gelijke tred houdt. En natuurlijk zorgt u ervoor dat die extra capaciteit optimaal wordt ingezet. U streeft al doende naar maximale productiviteit.

Over het algemeen verloopt zo’n proces heel geleidelijk. Naarmate uw onderneming in omvang toeneemt, zult u hebben vastgesteld dat u steeds meer op afstand van uw medewerkers komt te staan. Naarmate meer mensen aandacht vragen is er tenslotte minder tijd beschikbaar per individu. Mogelijk wordt uw ‘span of control’ zelfs zo groot dat u ertoe moet overgaan om chef(s), groepsleider(s), of managers aan te stellen. Deze functionarissen komen letterlijk tussen u en uw medewerkers te staan, waardoor de aansturing nog indirecter wordt. Bovendien kunt u zich steeds minder bezig houden met operationele activiteiten.

Uw medewerkers van het eerste uur voelen zich, uit de tijd dat de onderneming nog kleinschalig was, sterk met u verbonden en er is veel interactie met u over de primaire bedrijfsprocessen. Problemen worden naar bevind van zaken opgelost, men kan zich creatief uitleven en men is veelal direct betrokken bij ontwikkelingen en resultaten. Als er wat moet gebeuren, dan gebeurt het gewoon.
Door de grotere omvang, de indirecte aansturing en de verbreding van activiteiten heeft de persoonlijke relatie steeds meer plaats moeten maken voor een functionele relatie: de medewerker voelt zich niet meer zozeer persoonlijk met u verbonden, maar moet het op de eerste plaats hebben van (de uitdaging in) zijn werk.

Om in die meer afstandelijke situatie de productiviteit op peil te houden, is een andere aanpak vereist. De rol van de leidinggevende is gericht op het scheppen van voorwaarden om ervoor te zorgen dat iedereen zijn werk optimaal kan uitvoeren. In het artikel Managen is meer dan leidinggeven wordt daar nader op ingegaan.
Daarnaast is het van groot belang om inhoud en vorm te geven aan personeelsbeleid.

2. Productiviteit

Productiviteit wordt uitgedrukt in een kengetal, bijvoorbeeld de gemiddelde omzet per FTE (Fulltime-equivalent) of het aantal individueel gedeclareerde uren in relatie tot een gemiddelde norm. Aan de hand hiervan kunt u perioden met elkaar vergelijken en concluderen hoe de productiviteit zich ontwikkelt. Vaak zijn er ook branchebreed getallen beschikbaar, zodat u kunt zien dat u bovengemiddeld scoort of juist niet.
De productiviteit zegt dus iets over de mate waarin de totaal beschikbare arbeidstijd binnen de onderneming efficiënt wordt benut. Het spreekt vanzelf dat u een groot probleem heeft als de productiviteit in uw onderneming omlaag gaat en/of lager ligt dan de gestelde norm(en). De opbrengst neemt af, terwijl de (personeels)kosten gelijk blijven.

3. Personeelsbeleid en productiviteit

Zoals in de inleiding aangegeven, heeft het personeelsbeleid een relatie met de productiviteit van uw personeel. Er is een reeks van (personeels)zaken te noemen die er op van invloed zijn. Zonder volledig te willen zijn valt te denken aan:

toekomstperspectief,
rechten/plichten of juist rechtsongelijkheid,
regels,
arbeidsvoorwaarden en emolumenten,
verlof en flexibiliteit in arbeidstijden,
ziekteverzuim,
vergadercultuur of ‘hands-on’ mentaliteit.

Deze en nog allerlei andere punten zijn bepalend voor de betrokkenheid van medewerkers; hoe groter die betrokkenheid, hoe beter de prestatie.

De vraag is of u zich voldoende met al deze zaken kunt of wilt bezighouden. Personeelszaken is immers specialistenwerk. In het artikel Personeelsmanagement, dat moet je een ander laten doen is beschreven waarom.

Het bieden van toekomstperspectief is misschien wel het belangrijkste om iemand aan uw onderneming te binden. Mensen houden niet van ingrijpende veranderingen, zoals het veranderen van werkgever. Als iemand weet wat er voor hem/haar op langere termijn ‘in het vat zit’, zal de neiging om buiten de deur te kijken aanmerkelijk minder zijn. Zelfs als men zich op de arbeidsmarkt zou oriënteren of benaderd zou worden, dan zou een potentieel nieuwe werkgever toch tenminste een gelijkwaardig perspectief moeten bieden.
U zult er dus voor moeten zorgen dat het uw medewerkers duidelijk is wat de koers is van de onderneming, welke (functionele) structuur daar bij hoort en welke rol zij daarin vervullen.

Bij een functionele structuur hoort ook een passend arbeidsvoorwaardenpakket. Functies met meer verantwoordelijkheden en/of een vereist hoger kennis-/ervaringniveau mogen ‘duurder’ zijn dan lichtere takenpakketten. U moet er ook voor zorgen dat uw arbeidsvoorwaarden concurrerend zijn. Onderbetaling demotiveert en overbetaling verslechtert uw marktpositie. ‘Arbeidsvoorwaarden’ is overigens veel meer dan salaris alleen. U zou dus best wat lager kunnen betalen dan uw concurrent, zolang daar maar iets tegenover staat waarmee u beter scoort. Bijvoorbeeld een betere verlof- of studiekostenregeling.
In het artikel Verdienen mijn medewerkers niet te veel? wordt verder ingegaan op begrippen als ‘arbeidskosten’ en ‘beloning’ en u kunt in U kunt het maximale uit uw medewerkers halen nog meer lezen over de relatie tussen arbeidsvoorwaardenbeleid en productiviteit.

Aanwezigheid op het werk is vanzelfsprekend direct van invloed op de productiviteit. Uitval wegens ziekte dus ook. Het ontbreken van verzuimbeleid in de onderneming is daarom risicovol en kost u veel geld. U heeft niet alleen minder capaciteit bij, op zijn gunstigst, gelijkblijvende kosten, maar u kunt ook nog aanlopen tegen een extra financiële strop als UWV vindt dat u zich te weinig heeft ingespannen.
Tot op zekere hoogte is ziekteverzuim onontkoombaar, maar er is veel aan te doen om het tot een minimum te beperken. (Zie ook de artikelen U zou uw medewerkers moeten (kunnen) verbieden om ziek te worden en Kan ik het helpen dat mijn medewerker langdurig ziek is?.)

4. Het aanbrengen van structuur

Één van de grootste gevaren voor de betrokkenheid en motivatie van uw medewerkers is de situatie dat men rechtsongelijkheid ervaart. Als mensen in vergelijkbare situaties verschillend worden behandeld, zal men de leiding heel snel van willekeur beschuldigen.
Willekeur raakt direct aan vertrouwen. Voelt men zich daarin beschaamd, dan valt het draagvlak weg, dat nodig is om medewerkers met volle inzet en overtuiging de opgedragen functionele taken te doen laten verrichten. Wat voor effect dat heeft op de productiviteit laat zich raden...!

Het gaat er dus om dat er regels en richtlijnen zijn waar iedereen zich aan heeft te houden en dat iedereen ze ook kent. Voorbeeldgedrag van u en uw leidinggevend kader is buitengewoon belangrijk om naleving ervan te waarborgen. Arbeidsvoorwaarden zijn eveneens goed vastgelegd en gecommuniceerd. Dat begint al met een complete arbeidsovereenkomst op papier, waarin o.a. wordt verwezen naar een bijgevoegd Arbeidsvoorwaarden Handboek.
Nut en noodzaak van zo’n Handboek Arbeidsvoorwaarden worden nader uitgewerkt in het artikel Een Arbeidsvoorwaardenhandboek, moet je dat willen?. Hoe u tot zo’n Handboek zou kunnen komen vindt u in het artikel Aanpak opzet Handboek Arbeidsvoorwaarden.

Dit artikel downloaden

In de rubriek
' MKB en Personeelsmanagement '
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.