Wie wil nog het detacheringsmodel ?

Inhoudsopgave

Probleemstelling
Werkelijke oorzaken
Geen geld pakken maar waarde creeren
De noodzaak om te veranderen

1. Probleemstelling

Het aantal mensen dat bij veel ICT-dienstverleners ‘op de bank’ zit, neemt nog steeds toe. Leegloop – de ongewenste beschikbaarheid van inzetbaar personeel – is momenteel hoger dan ooit. Grote klanten sturen extern personeel naar huis en er is weinig uitzicht op verbetering van de situatie. De toename van het aantal mensen in de leegloop is nu echter structureel en winstwaarschuwingen, tegenvallende resultaten en gedwongen ontslagen zijn niet alleen het gevolg van de economie, maar van het feit, dat de 'verkopersmarkt' van de afgelopen jaren in hoog tempo migreert naar een ' kopersmarkt '. Klanten laten zich niet meer paaien met mooie woorden, maar willen oplossingen.
Voor detacheerders ligt de oplossing dan ook niet in het wachten tot het tij is gekeerd en overleven via ontslagen, kortingen aan klanten, bevriezen van lonen etc. De klant, zeker in het middenbedrijf wil oplossingen en geen uren. Het detacheringsmodel als business model heeft zijn tijd gehad. Welke klant wil nog projecten doen met leveranciers die er alle belang bij hebben dan er overschrijdingen in mensuren plaats vinden.

1.1 Schijnoplossingen en marketingtrucs

Jarenlang heeft de detacheringswereld zich slapend rijk kunnen rekenen. Het leek allemaal vanzelf te gaan:

werf nieuwe medewerkers;
school ze voldoende bij;
wacht totdat er een aanvraag komt;
vind een match;
zet de medewerker weg en
factureren maar.

Omdat de tarieven hoog genoeg waren en de bank leeg, kon het management dat dit detacheringsmodel hanteerde, zich profileren als strategisch zeer sterke leiders. De cijfers gaven hun tenslotte gelijk.

Toen de klanten enkele jaren geleden begonnen te morren, werd hier handig op ingespeeld. Meeliftend op de hype werden folders gedrukt over CRM, e-business, workflow management etc.
Als een klant dan eens meer wilde weten dan in de folder stond, dan bleek het ineens verschrikkelijk moeilijk om een pre-sales consultant te vinden, die daadwerkelijk een verhaal kon houden. En als de klant uiteindelijk de oplossing daadwerkelijk wilde hebben, dan bleek dat de aanbieding in feite bestond uit drie consultants en vier programmeurs, die toch al te lang in de leegloop zaten. Men was gewend te detacheren, personele arbeid te verkopen in handige eenheden op twee benen, verpakt in functieprofiel en gewogen in ervaring, al of niet verstopt in een project.
De verpakking verandert, de inhoud blijft hetzelfde. Ondanks de 'business solutions' uit de folder bestaat de inhoud ervan uit niet meer dan het leveren van het personeel om de klus te klaren. Daarbij speelt de beschikbaarheid van dat personeel vaak een grotere rol dan de geschiktheid ervan, omdat zoiets als leegloop nu eenmaal meer pijn doet dan de mogelijkheid dat de relatieve ongeschiktheid van een projectmedewerker tijdens het project boven water komt.

1.2 Als het even tegen zit

Zo valt de ICT-dienstverlener elke keer weer terug op het business-model van detachering, een model dat dicteert dat zoveel mogelijk uren dienen te worden verkocht. Lukt dat niet, dan worden in moeilijke tijden maatregelen genomen, die in feite niet kunnen. Door te bezuinigen op opleidingen, investeringen, salarisverhogingen, werkplekken en andere kwaliteitscomponenten weet men voorlopig nog aardige cijfers tevoorschijn te toveren.
Hoe het gaat met een bedrijf, lijkt soms afhankelijk te zijn van degene aan wie het verteld wordt en met welk doel. Aan aandeelhouders vertelt men tot vlak voor de totale teloorgang dat het goed gaat, maar het personeel krijgt bij de geringste tegenvaller al een doemscenario voorgeschoteld.
Als het dan echt slecht begint te gaan, gebeuren er rare dingen. Soms gaat een ICT-dienstverlener zo ver dat hij zijn personeel vraagt om maar wat meer overuren te maken bij een klant, zodat cijfers aan het eind van het jaar nog wat opgepoetst worden. Een ander bedrijf levert twee programmeurs voor de prijs van één. In een aantal gevallen gebeurt het dat het operationele management, geplaagd door het eigen onvermogen, het personeel een soort morele omzetverantwoordelijkheid in de maag splitst. De praktijk is keihard: een werknemer die te weinig uren maakt en die daar niets aan kan doen, krijgt in ieder geval een moeilijke tijd en zal uiteindelijk goedschiks of kwaadschiks zijn biezen moeten pakken.

2. Werkelijke oorzaken

Tijdens een economische groeiperiode blijkt detachering een succesvol model dat het met niet al teveel managementvaardigheden redt, terwijl datzelfde model bij economische terugval weinig flexibiliteit biedt. De oorzaak is te vinden in de steeds aanwezige performance-indicatoren van die detachering, zoals bijvoorbeeld leegloop, gemiddeld tarief, ziekteverzuim en verloop van personeel. Deze indicatoren zijn in de dagelijkse praktijk van een ICT-bedrijf zó dominant dat ze niet alleen de prestatie meten, maar die vaak ook bepalen. Enerzijds staan deze indicatoren alleen performance toe die meetbaar is, anderzijds zorgen ze ervoor dat de geesten van de managers die er dagelijks mee moeten werken, zo vertroebeld raken dat zij die indicatoren gaan zien als ‘business objectives’.
Pak een willekeurig business-plan van een ICT-bedrijf en bij de doelstellingen staat wel zoiets als: ‘leegloop terugdringen’ of ‘ziekteverzuim terugdringen’. Dat grote leegloop, lage tarieven en hoog ziekteverzuim symptomen zijn van een onderliggend probleem en het ontbreken van een gezonde strategie, wordt zelden onderkend.
In extreme gevallen kan het zelfs strijdig zijn met de belangen van de klant, bijvoorbeeld als de noodzaak om de hoge leegloop weg te poetsen groter is dan het degelijk bemannen van een project.

3. Geen geld pakken maar waarde creëren

Enkele jaren geleden was een grote dagbladuitgever op zoek naar een beeldredactioneel systeem voor de honderden nieuwsfoto’s die dagelijks binnenkomen. Bestaande off-the-shelf-pakketten en -systemen voldeden niet aan de complexe gebruikerswensen en de werkwijze van de drie dagbladen, dus werd er besloten tot maatwerk. De Perscombinatie koos voor een aanbieder, die in enkele maanden en in nauwe samenwerking het pakket ontwikkelde, ondanks het voor deze bedrijfstak moeilijke technische klimaat met gesloten bestandsformaten en communicatieprotocollen. De gemiddelde ICT-dienstverlener zou de klus klaren, de projectreferentie bijschrijven en de medewerkers snel naar de volgende klus sturen. Deze aanbieder ging echter verder en bracht de opgedane kennis uit een project op het niveau van intellectueel bedrijfskapitaal, bouwde daaruit verkoopbare producten en kon hiermee concurreren met gevestigde namen in Europa.
Zowel de klant als de leverancier is gebaat bij een hechtere samenwerking waarin naast het leveren van de gewenste arbeid voor geld ook wordt gekeken naar herbruikbaarheid van kennis en verkoopbaarheid van (deel)producten. Niet elke maatwerkapplicatie of elk kennisonderdeel daaruit is geschikt om elders verkocht te worden zoals in het voorbeeld, maar in hoeverre dat zou kunnen en op wat voor manier wordt door de meeste ICT-bedrijven zelden onderzocht. Hoeveel kennis eenmalig wordt toegepast en vervolgens blijft liggen, is vaak onbekend. Broncode, libraries, onderzoeksmethodes en adviezen verdwijnen na betaling van geleverde arbeid hoogstens naar een gedeelde harde schijf of naar een ontoegankelijk kennismanagementsysteem dat geen onderdeel is van de dagelijkse business.

3.1 Kennismanagement gericht op hergebruik

Als een klant met een vraag komt is het meestal een ondoenlijke zaak om binnen de eigen organisatie te zoeken naar relevante kennis en ervaring en komt men vaak niet verder dan het offreren met minimaal eigen risico: detachering. Wil de ICT-dienstverlener hieraan ontsnappen dan moet hij de bij het personeel aanwezige kennis cultiveren tot intellectueel bedrijfskapitaal en daaruit (deel)producten en diensten ontwikkelen waar de markt om vraagt. Daarbij is een monsterverbond met de vijand ‘leegloop’ noodzakelijk: een bepaald percentage beschikbaarheid van professionals als productieve overhead zal moeten worden geaccepteerd, zodat een interne kennisbron ontstaat die meer kan betekenen voor de onderneming dan de contraproductieve overhead die zich doorgaans met vergaderen en delegeren bezighoudt. Deze kennisbron kan bijdragen aan de versterking van het intellectuele bedrijfskapitaal en aan de ontwikkeling daarvan tot verkoopbare producten, ondersteuning leveren aan pre-sales-processen en een backoffice vormen voor ICT’ers in het veld.
Het management van zo’n ICT-kennisbron moet dan wel inhoudelijk kunnen meekomen en kunnen ontsnappen aan de dwangneurose van de performance-indicatoren van de detachering. Alleen dan kan het bedrijf zich verder ontwikkelen en zijn dienstverlening optimaal aanpassen aan de behoeften uit de markt. Die behoeften, de daarbij passende dienstverlening en de daarvoor nodige structurering van kennis vormen samen een service delivery- strategie met eigen performance-indicatoren waar die van de detachering onderdeel van kunnen uitmaken zonder dat ze domineren en belemmerend werken. Zo kan men zinvolle activiteiten onderscheiden van niet zinvolle: een eigen projectmanagementmethode waar niemand op zit te wachten, kan dan na jaren eindelijk worden geschrapt zodat er geld vrijkomt voor rendabeler zaken..(Zie ‘ Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht? ’)

3.2 Hergebruik en Sales

Ook in de sales-component van het traditionele detacheringsmodel spelen de bekende performance- indicatoren een belemmerende rol omdat niet is voorzien in een kwalitatieve verkoopstimulans. Het gaat er dan niet om wat een salesmanager bij een klant omzet, maar hoeveel hij er omzet of beter gezegd ‘hoeveel hij er weg zet’. Om een kwalitatieve verkoopstimulans te genereren, moet de ICT- dienstverlener een verkoopstrategie ontwikkelen waarbinnen de commerciële staf gestimuleerd wordt actief groeimarkten te verkennen en meer aandacht aan ‘stars’ te besteden dan aan ‘cash cows’, zoals detachering bij de vaste klanten. Investeren in deze stars betekent waarde creëren voor de onderneming, waarmee vervolgens weer onderscheidend vermogen en dus business gegenereerd kan worden.

4. De noodzaak om te veranderen

Onder invloed van het doorprikken van de dotcom-hype, de verslechterende economische situatie en het toenemend intrapeneurschap binnen met name middelgrote organisaties, zien we steeds vaker, dat genoemde praktijken niet langer gepikt worden en organisaties steeds meer op zoek gaan naar aansprekende oplossingen die geleverd kunnen worden tegen doorgaans een zeer redelijke prijs. De 'verkopersmarkt' maakt met name in het middenbedrijf snel plaats voor een 'kopersmarkt'.
De behoeften in het middenbedrijf, dat tot de kopersmarkt behoort, zijn als volgt te typeren:

Het management is bereid de verantwoordelijkheid voor beslissingen te accepteren en de regie te voeren. Hierdoor is de bereidheid om informatie te verzamelen om tot goede keuzes te komen, en dus de behoefte aan informatie groot.
Er is behoefte aan directe oplossingen die lijken tegemoet te komen aan knelpunten of bedreigingen.
Men is bereid zaken te doen met kleinere gespecialiseerde organisaties die tegemoet komen aan de behoefte aan pragmatiek.
Er is behoefte aan outtasking * of insourcing ** van specialistische processen; zelf kennis opbouwen of medewerkers aantrekken voor activiteiten die niet tot de core business behoren, wordt door veel bedrijven als ongewenst beschouwd.

4.1 Eisen aan de dienstverleners

Deze behoeften vertalen zich in een aantal eisen die het middenbedrijf stelt aan haar leveranciers:

deskundigheid;
vermogen om een oplossing te bieden i.p.v. alleen een advies of een product;
advies en kennisoverdracht is geen dienst maar een onderdeel van de oplossing (hoge participatie);
het moet duidelijk zijn wat men koopt;
pragmatisme;
liever meer uren tegen een lager tarief dan weinig uren tegen een hoog tarief;
salamitactiek *** eerst zien dan geloven;
fixed price of risicodeling.

Wil men zich als dienstverlener kwalificeren bij de doelgroep, dan zullen er dus diensten aangeboden moeten worden, die voldoen aan de volgende karakteristiek:

een pragmatisch en deskundige aanpak met ruimte voor de klant, zodat hij de eindverantwoordelijkheid kan behouden;
oplossingen, vertaald in toepassing door de klant (what's in it for me) en met aantoonbare toekomstvastheid (in termen van toekomstige toepassingen);
oplossingen die deskundigheid en ervaring bevatten; een oplossing mag daarom redelijk standaard zijn (voorbeelden welkom) en kan daardoor goedkoop aangeboden worden en door relatief goedkope mensen worden geïmplementeerd; voor de werkelijke toegevoegde waarde kan de dienstverlener zich meestal pas kwalificeren als hij bezig is met de initieel gekochte oplossing. (Zie Koopbare diensten ontwikkelen en verkopen aan de kopersmarkt .)

4.2 Marketing- en verkoopkanalen

De meeste dienstverlening wordt nog steeds verkocht aan bestaande relaties op basis van prestaties uit het verleden. Veel grote dienstverleners hebben hiervoor account managers opgesteld, die bij met name de grote klanten de relatie beheren en continu op zoek zijn naar meer opdrachten. De hoeveelheid business die dit verkoopkanaal oplevert, loopt steeds verder terug door de verschuiving van de verkopersmarkt naar de kopersmarkt. Een intensief relatiebeheer via account managers bij het middenbedrijf genereert in verhouding tot de kosten onvoldoende omzet. Daarbij komt dat de tijd dat alleen het raam opengezet hoefde te worden om 'new business' te verwerven, reeds ver achter ons ligt.
Er is dus behoefte aan een additioneel marketing- en verkoopkanaal dat tegemoet komt aan de navolgende eisen van bedrijven die behoren tot deze kopersmarkt:

beschikbaar zijn op het moment dat er een behoefte leeft bij de klant;
informatief zijn zodat de kwalificatie door de klant zelf kan plaatsvinden;
concreet uitgewerkte pragmatische oplossingen bieden, die uitbreidbaar zijn naar bredere oplossingen;
de klant helpen zijn ideeën verder te ontwikkelen.

Gezien bovenstaande eisen ligt het voor de hand om internet als medium te gebruiken voor dit marketing- en verkoopkanaal. Op die manier is het mogelijk aan de beschikbaarheids- en informatie-eisen te voldoen.

Omdat internet als nadeel heeft, dat het een vrijwel oneindige informatiebron is, moet een internet portal als marketing- en verkoopkanaal tevens aan een aantal randvoorwaarden voldoen:

vindbaar zijn in de zoekmachines op zoekwoorden die de diverse invalshoeken afdekken;
dermate veel informatie bevatten dat de portal in staat is bezoekers te binden (nieuwsbrief, bookmark) en terug te laten keren;
toegevoegde waarde bieden aan de bezoeker, zodat deze bereid is zich te identificeren;
een zodanig contentontwerp hebben, dat het mogelijk is om te herkennen of en wanneer een bezoeker daadwerkelijk behoefte heeft aan een dienst.

Hoe een dergelijk marketing- en verkoopkanaal opgezet kan worden staat in een aantal artikelen beschreven, zoals in Hoe kom ik aan goede leads voor nieuwe klanten . Inherent aan een dergelijk traject is, dat het dienstenportfolio van het bedrijf onder de loep genomen wordt en dat er 'koopbare' dienst-markt combinaties worden gedefinieerd. Dat de rol van pré-sales consultants en selling consultants hiermee belangrijker worden moge duidelijk zijn.
Belangrijkste verandering blijft echter het denken vanuit de klant en zijn behoeften. En als je niet goed bent in het vervullen van één of meer van die behoeften, dan moet je niet zelf doormodderen maar zorgen, dat de klant ook voor die behoefte de juiste toegevoegde waarde krijgt. Afzetten tegen de concurrentie draagt niet bij aan de kwaliteit, die de klant ervaart. Samenwerken met de concurrentie opdat uw klant maximale toegevoegde waarde krijgt, dat levert u concurrentievoordeel op.
In het artikel Nieuwe realiteit voor dienstverleners kunt u lezen hoe u zich in de huidige markt beter kunt positioneren.

* Out-tasking is het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten, waarvoor men zelf de eindverantwoordelijkheid houdt.

** Insourcing is het inhuren van diensten, die passen binnen het bedrijfsproces, maar waarvan de uitvoering wordt gedaan door een externe partij.

*** De salamitactiek is erop gericht, dat een dienstverlener niet een totaalproject verwerft, maar steeds een volgend onderdeel. Dit houdt de leverancier scherp en dwingt hem steeds goede resources in te zetten en afgesproken resultaten te leveren. Indien de leverancier zich op deze manier kwalificeert, kan hij een vertrouwensfunctie verwerven bij een bedrijf.

Dit artikel downloaden