Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener

Inhoudsopgave

1. DE klant bestaat niet
2. Het ontwikkelingsmodel
3. Fase 1: De schitterende oplossing (voor het verkeerde probleem)
4. Fase 2: De oplossing, die de klant vraagt
5. Fase 3: De oplossing, die de klant nodig heeft
6. Kansen voor dynamische dienstverleners

1. DE klant bestaat niet

Het is een illusie om te denken dat de klant bestaat. Voor iedere nieuwe ontwikkeling in een branche(en dus voor alle diensten van dienstverleners) doorloopt de klant een aantal fasen. In elk van deze fasen doorloopt deze klant een voor de fase specifiek koopgedrag. Dienstverleners die tijdig inspelen op dit wisselende koopgedrag van klanten hebben nu grote kansen. Anderen lopen het risico de verkeerde klanten te krijgen of bestaande klanten te verliezen.
De ontwikkelingsstadia, die het koopgedrag per dienst doormaakt zijn:

1. de schitterende oplossing (voor het verkeerde probleem);
2. de oplossing, die de klant vraagt;
3. de oplossing, die de klant nodig heeft.

Het is nooit zo, dat een bedrijf als geheel in een bepaald ontwikkelingsstadium zit. Het kan bijvoorbeeld heel goed zijn, dat het koopgedrag m.b.t. distributie in fase 3 zit, het opzetten van een intranet in fase 1 en de ICT in fase 2.
Hierbij zien we veelal, dat de doorgroei van fase 1 naar fase 2 samenhangt met de volwassenwording van de klant en de doorgroei van fase 2 naar fase 3 met de volwassenheid van leveranciers en hun oplossingen.

2. Het ontwikkelingsmodel

Het model wordt uiteengezet aan de hand van het volgende schema:

In fase 1 wordt door de aanbieder aan de klant verteld dat hij een bepaalde oplossing nodig heeft en omdat de aanbieder een gerenommeerde naam heeft of een 'vriendje' is, wordt dit geloofd. Omdat de klant niet echt zelf de verantwoordelijkheid wil nemen voor het slagen van de oplossing, levert deze niet datgene op wat de klant verwacht. Gevolg is dat de klant het initiatief overneemt (evt. na nog een periode van outsourcing) en zelf op zoek gaat naar een oplossing. De leverancier van de fase 1 oplossing wordt in elk geval buiten gezet.
In fase 2 bepaalt de klant zelf en gaat op zoek naar de oplossing voor datgene, wat in fase 1 niet goed ging (de oplossing die de klant vraagt). Omdat veel klanten de deskundigheid op dit specifieke gebied missen om het geheel te kunnen overzien, is het nu aan de leverancier om zoveel deskundigheid in te brengen, dat datgene wat de klant vraagt zodanig geleverd wordt, dat het past in datgene wat de klant nodig heeft (fase 3). Slaagt een leverancier hier niet in, dan wordt hij weer buiten gezet en begint de klant opnieuw in fase 2. Indien de leverancier hier wel in slaagt, is hij een belangrijke kandidaat om voor de klant op te treden als integrator voor vergelijkbare diensten.
In fase 3 is het nauwelijks mogelijk om nog binnen te komen bij eindklanten. In veel gevallen hebben interne of externe integrators het initiatief en deze integrators zorgen voor efficiënte en effectieve leveringsketens. Zij kennen de markt en huren alleen bedrijven in die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren, veelal uit hun bestaande netwerk.

3. Fase 1: De schitterende oplossing

Klanten worden met fase 1 geconfronteerd, als de klant en/of de dienst en/of de dienstverlener nog onvolwassen zijn. Voorbeelden hiervan zijn kennismanagement, veelal ICT en e-business.
Als de leverancier het vertrouwen van de klant heeft, dat de klant misschien beter wordt van de aangeboden oplossing, is hij bereid deze oplossing te kopen. De leverancier moet in dat geval een 'vriendje' zijn of een gerenommeerde aanbieder. Uiteraard neemt de klant niet echt de eindverantwoordelijkheid (op business-niveau) voor het welslagen van de oplossing. Omdat ook de leverancier meestal levert op basis van uurtje/factuurtje, neemt deze dus ook geen eindverantwoordelijkheid, zodat de oplossing op bedrijfsniveau meestal leidt tot teleurstelling de schitterende oplossing voor het verkeerde probleem. (Zie Wie wil nog het detacheringsmodel?.)
De situatie kan nog gerekt worden als de leverancier besluit ogenschijnlijk meer verantwoordelijkheid te nemen (op middelenniveau door bijvoorbeeld outsourcing), maar er komt een moment dat de klant het zat is en zelf het initiatief grijpt en zijn verantwoordelijkheid neemt.

Fase 1 behoort uitdrukkelijk tot de 'verkopersmarkt'.

4.  Fase 2: De oplossing, die de klant vraagt

In deze fase neemt de klant dus zijn verantwoordelijkheid voor de oplossing. In veel gevallen gaat de eindklant op zoek naar informatie of naar middelen en hij wil een gespecialiseerde no-nonsense aanbieder vinden, die de indruk wekt te kunnen leveren conform afspraak. Omdat dit laatste alleen in de praktijk blijkt, is de eerste dienst die de klant afneemt strak afgebakend, met een duidelijke resultaatbeschrijving en doorgaans fixed price. Als een leverancier dit waarmaakt, dan kan hij de vervolgopdracht verwerven.

Het kwalificatieproces voor de dienst wordt actief gedaan door de klant zelf. Men gaat op zoek naar informatie over oplossingen en een aanpak, vaak via vakbladen, seminars of internet. Gezien de hoeveelheid informatie die vindbaar is op internet en gezien het feit dat de informatie op internet altijd toegankelijk is, wordt het internet voor leveranciers steeds belangrijker als medium om zich te kwalificeren voor hun oplossingen en hun aanpak (zie ook het artikel Met Internet Pull Marketing inspelen op het koopproces van uw klant). Het is echter een illusie te denken dat het lukt om in dit stadium bij de directie aan tafel te komen. De behoefte van de klant ligt nog niet op directie niveau en de eerste oplossing die geleverd wordt, eveneens niet. Pas als de relatie met de klant verder wordt uitgebouwd, bestaat de kans dat de impact van de oplossing toeneemt en een directie issue wordt.

Bedrijven die zich profileren als alleskunner, vallen in dit stadium gegarandeerd buiten de boot. Alleen bij grote klanten die voor een groot deel al in fase 3 zitten en waarvan de inkoopafdeling raamcontracten heeft met grote leveranciers, kunnen de alleskunners bij het ontbreken van professionele netwerkorganisaties nog als integrator optreden. Meestal echter is er dan slechts sprake van de outsourcing variant van fase 1. Maar omdat 'alleskunners' doorgaans hoge overheadkosten hebben en niet in de breedte gespecialiseerd zijn, bestaat de kans dat klanten alsnog kiezen voor een overstap naar fase 2.

4.1  Gevaren en kansen in fase 2

Het grote gevaar in fase 2 is, dat de klant wil dat er geleverd wordt wat hij vraagt. Omdat de klant zelf vaak niet de deskundigheid heeft om te bepalen of een bepaalde oplossing goed is voor hem (integratie, doorgroei, beheerkosten etc.), is het aan de leverancier om te bepalen of dit inderdaad het geval is. Als er geen match gemaakt kan worden, dan doet de leverancier er verstandig aan om 'nee' te verkopen. Doet hij dat niet, dan staat hij in no-time toch weer buiten.
Als er wel een match gemaakt kan worden, dan kan de leverancier door zijn deskundigheid en efficiency het vertrouwen van de klant winnen, waardoor een langdurige relatie mogelijk wordt. Vaak zal de klant dan ook andere vragen bij deze leverancier neerleggen.
Indien dit gebeurt, dan zal de leverancier moeten bekijken of hij inderdaad gespecialiseerd is in het oplossen van de vraag. Is dit niet het geval, dan is het verstandiger om een hierin gespecialiseerde partner in te huren, die wel in staat is de gewenste prijs/prestatie te leveren. De klant blijft tevreden en behouden voor de leverancier, zodat er ongetwijfeld weer een vervolgvraag zal komen. We zien dan dat de aanvankelijke klant/leverancier relatie langzamerhand verschuift naar een partnership, waarbij de klant graag gebruik maakt van de deskundigheid van de leverancier om invulling te geven aan een dienstenpakket. De klant groeit door naar fase 3, waarbij de leverancier steeds meer als integrator optreedt.

4.2  Kiezen voor eigen omzet?

Die leveranciers die in fase 2 gaan voor de eigen omzet en geen gespecialiseerde partners inhuren, zullen het vertrouwen van de klant niet winnen. De klant zal minder gebruik gaan maken van de deskundigheid van de leverancier (klanten doorzien dergelijk leveranciersgedrag) en zelf weer gaan shoppen wanneer hij een nieuwe vraag heeft. Kortom, het 'customer ownership' gaat verloren en er is geen sprake van dat deze leverancier door kan groeien naar de integratorrol in fase 3.
Hij zal moeten blijven concurreren in de kopersmarkt en steeds weer nieuwe klanten moeten werven. De verkoopkosten hiervan zijn uiteraard hoger dan die van het verwerven van nieuwe opdrachten bij bestaande klanten.

4.3  Netwerkorganisaties

Voor bedrijven die de integratorrol niet ambiëren is dit niet erg. Wel zullen ze zich dan moeten kwalificeren als preferred suppliers bij dergelijke integrators, om ook in de toekomst gevraagd te worden. Het is verstandig om in dat geval reeds in fase 2, als men business van klanten krijgt, ook een potentiële integrator te introduceren bij de klant. Dit kan uiteraard door deel uit te gaan maken van een netwerkorganisatie. Via een netwerk kan veel business worden gegenereerd.
Het is dus verstandig de marketinginspanningen niet alleen te richten op de eindklant, maar ook op potentiële partner (die nu veelal concurrenten zijn). Dit issue wordt verder uitgewerkt in het artikel Nieuwe realiteit voor dienstverleners.

5.  Fase 3: De oplossing, die de klant nodig heeft

De leverancier heeft in fase 2 waargemaakt wat de klant nodig had en de gerealiseerde oplossing biedt nadrukkelijk toegevoegde waarde voor het bedrijf. Het bedrijf realiseert zich echter dat niet alleen de oplossing, maar vooral ook de leverancier zelf toegevoegde waarde biedt.
Steeds vaker worden vragen bij hem neergelegd, waarbij het bedrijf de kennis van de leverancier gebruikt om oplossingen met hoge toegevoegde waarde voor het bedrijf te verkrijgen. Kortom, deze leverancier treedt op als een integrator voor zijn klant, en omdat de leverancier uiteraard de behoeften en ambities van zijn klant steeds beter leert kennen, wordt het partnership steeds intensiever.
De gevraagde oplossingen krijgen steeds meer impact op de business en de bedrijfsvoering en in veel gevallen is het zo dat complete bedrijfsfuncties worden geinsourced. Dit kan ertoe leiden, dat er betalingsconstructies worden gemaakt op basis van risicodeling, winstdeling, no-cure-no-pay of pay for performance.
Hierdoor kan de klant het risico dat hij toch wel heel veel verantwoordelijkheid neerlegt bij een externe partij, weer managen.

5.1  Binnendringen in leveringsketens

De integrator stelt uiteraard de leveringsketens samen. De enige mogelijkheid voor een leverancier om in fase 3 nog diensten te verkopen, is zich te kwalificeren bij de integrator. Bedrijven die al in netwerkorganisaties en dus in leveringsketens aanwezig zijn, kunnen doorgaans hun diensten tegen zeer scherpe prijzen aanbieden, omdat zij weinig overhead en lage marketing- en verkoopkosten hebben. Om hier tussen te komen, zal een buitenstaander een dienst moeten aanbieden waarin hij steengoed is, zodat hij ondanks een nog scherpere prijs de dienst nog steeds met winst kan leveren. Meestal leidt dit voor nieuwkomers in de keten echter tot aanzienlijke aanloopverliezen.

Daarom is het verstandiger om al in fase 2 aan te haken en mee te groeien in een netwerkorganisatie, zodat het spel geleerd kan worden en verliezen voorkomen kunnen worden.

6.  Kansen voor dynamische dienstverleners

Er zijn in feite twee momenten om bij eindklanten binnen te komen:

• in fase 1; meestal via relatiemarketing;
• in fase 2; meestal via pull-marketing.

In fase 2 is het bovendien ook nog mogelijk om toegang te krijgen tot netwerkorganisaties. In fase 3 is het verschrikkelijk moeilijk om nog aan de bak te komen. Prijsconcurrentie is dan meestal het enige wapen dat resteert.
In de afgelopen jaren hebben we door de economische recessie een sterke groei gezien vann de kopersmarkt. Omdat in veel bedrijven de investeringsbeslissingen weer uitsluitend op directieniveau genomen worden, geldt dat beslissers van enkele jaren geleden, zoals commercieel managers, kwaliteitsmanagers, ICT-managers nu veelal beslissingsvoorbereiders zijn geworden. Omdat nu niet alleen leveranciers maar ook juist deze ex-beslissers afgerekend worden op het rendement van hun adviezen, zijn juist zij massaal in hoog tempo tot de kopersmarkt gaan behoren. In feite zijn zij het die hun ideeën moeten verkopen aan hun directie en uiteraard willen deze ex-beslissers zich graag indekken.
De markt verandert. Gewoon wachten op betere tijden. helpt niet en we zien dat bedrijven, die diensten afnamen van fase 1 leveranciers op basis van uurtje factuurje ineens ontrouw worden aan hun huisleveranciers, die op hun beurt niet de flexibilteit en de managementpower bezitten om hier adequaat op in te spelen. (Zie Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?.)

Fase 2 duurt over het algemeen veel korter, omdat de klant  door wil groeien. en er nadrukkelijk naar een nieuw type dienstverlener wordt gezocht, waarmee een goede match mogelijk is op basis van de koopbare diensten van de dienstverlener. Daar staat tegenover dat bedrijven die zich niet willen laten begeleiden of die steeds leveranciers aantrekken, die geen begeleiding willen bieden, vaak meerdere pogingen moeten doen om door te groeien naar fase 3. Wel betekent dit even zovele kansen voor dienstverleners. Het is dus niet alleen aan de klant om de dienstverlener te kwalificeren, maar evenzeer aan de dienstverlener om de klant te kwalificeren. Hiervoor is pull marketing een uitstekend middel, omdat wederzijdse kwalificatie kan plaatsvinden.
Als fase 3 eenmaal bereikt is, dan is er weer sprake van een stabiele situatie, die in stand blijft tot er een belangrijke vervanger komt voor de dienst. Voorbeelden hiervan zijn de verdwijning van de dorpsomroeper, de trekschuit of misschien binnenkort de postbestelling.
Als dienstverleners willen profiteren van de huidige marktomstandigheden, dan zullen ze zich goed moeten positioneren en hun marketinginspanningen zorgvuldig moeten richten en moeten overwegen zich als gespecialiseerde partij aan te sluiten bij een netwerkorganisatie.
Het gezegde: "Wie geschoren wordt, moet stilzitten" geldt misschien voor politieke en behoudende organisaties, voor dynamische dienstverleners geldt als motto: "Iedere bedreiging biedt kansen". Zij zullen als geen ander kunnen profiteren van het veranderende koopgedrag van klanten door het aanbieden van 'koopbare' diensten en het reduceren van overheadkosten (zie Account managers: Dure hobby).