Processen in bedrijf
Ogenschijnlijk hebben veel organisaties een moderne structuur, maar als je iets dieper kijkt blijkt het denken in afdelingen bijna onuitroeibaar te zijn. Dit afdelingsdenken maakt het voor organisaties vrijwel onmogelijk voortdurend tegemoet te kunnen komen aan de steeds veranderende omgevingseisen. Indien de processen opgebouwd worden vanuit de behoefte van de afnemer en de prioriteiten en randvoorwaarden die de afnememer stelt, kan een organisatie kostenbeheerst en flexibel inspelen op de eisen van de omgeving. Procesmanagement kan hierin een belangrijke enabler zijn.
Processen kunnen complex zijn, misschien niet zozeer door wat er in het proces gebeurt, maar vooral vanwege de samenhang met aspecten als input en output, de organisatie, wie doet wat, regelgeving op het gebied van kwaliteit, Arbo, milieu, veiligheid, wettelijke regels, eigen bedrijfsnormen en –criteria, ondersteunende informatiesystemen, te gebruiken dossiers en archieven enzovoort. Al deze aspecten zijn voortdurend aan verandering onderhevig door de vele veranderingen in maatschappij, technologie en regelgeving. Hoe krijgen uw medewerkers voldoende inzicht? Hoe houdt u voldoende overzicht? Meer hierover in dit artikel.
Processen beschrijven is niet moeilijk. Processen zo beschrijven dat deze bijdragen aan de flexibiliteit, bestuurbaarheid en betrouwbaarheid van de organisatie, vraagt om goede doelstellingen, uitgangspunten, organisatie en middelen. Als de architectuur en middelenstructuur staan, kan een kind verder de was doen.
Bij een verandering binnen een organisatie beperkt men zich vaak alleen tot het gecoördineerd invullen van wat er gedaan of gewijzigd moet worden. De vraag hoe de veranderingen plaatsvinden vindt versnipperd plaats. Gevolg: verstoringen en sub-optimalisaties. Door de essentie van gehele bedrijfsprocessen wel gecoördineerd vast te stellen, kan men ook bedrijfsprocessen optimaal inrichten.
Ondanks het vooropgestelde plan en de goed bedoelde inspanningen van een bestuurder en zijn managers, wordt de beoogde bezuiniging of optimalisatie niet gehaald. Het ontbreken van een goed totaal inzicht van het bedrijfsproces is hiervan de oorzaak. Een ons aangeleerde denkwijze ligt ten grondslag aan deze beperking. Door te abstraheren van hiërarchie en personen legt men de basis om dit totaal inzicht wel te krijgen.
De werkwijze zoals gehanteerd voor directe zorg aan cliënten is niet toepasbaar op de processen van de indirecte zorg (zorgregistratie, administratie etc.). Door het proces van de indirecte zorg middels een andere denkwijze in te richten binnen een zorginstelling, zijn belangrijke efficiëntie verbeteringen te behalen. Uiteraard blijft de directe zorg in een dergelijk veranderingsproces leidend.
Door een organisatie als een sociaal systeem te zien, en communicatie als bron voor het verloop van bedrijfsprocessen te beschouwen, kan men ieder bedrijfsproces van begin tot eind in kaart brengen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de vraag hoe een verandering plaatsvindt. De constructie en werking van de organisatie komen in beeld. Alleen dan kunnen veranderingen binnen organisaties of tussen organisaties onderling succesvol worden doorgevoerd.
Aan de hand van enkele cases uit het verleden wordt duidelijk gemaakt welke effecten behaald kunnen worden door anders naar organisaties te kijken. Ook wordt aan de hand van een eenvoudig fictief voorbeeld de methodiek DEMO toegelicht.
Rendementsverbeteringen van bestaande bedrijfsprocessen is alleen goed realiseerbaar indien men het totale proces van begin tot eind in kaart brengt. Ook zal men anders moet kijken naar en denken over bedrijfsprocessen door de constructie en werking van de processen onder de loep te nemen. Communicatie is hierin leidend, ICT volgend.
