Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht met kennismanagement?

De snelheid waarmee klanten volwassen worden is groot. Dit verrast veel dienstverleners, want van hen worden hierdoor volwassen diensten verlangd. Jarenlang is het gebruikelijk geweest dat dienstverleners zich profileerden als 'alleskunners'. De kennis die hiervoor nodig was werd tijdens projecten opgedaan voor rekening van de klant. Deze profilering kon daardoor gemakkelijk in stand gehouden worden. Nu de klanten in hoog tempo volwassen zijn geworden, gaat deze vlieger echter niet meer op. Klanten verlangen van hun leveranciers oplossingen die renderen. Dat impliceert dat dienstverleners er niet meer mee kunnen volstaan om de kennis in de medewerkers te laten. Ze zullen ervoor moeten zorgen dat alle medewerkers toegang hebben tot toepasbare en bruikbare kennis, zodat niet een medewerker de dienst verleent, maar het bedrijf; onafhankelijk van welke medewerker.

Verwijzen naar de slechte marktomstandigheden en verwachten dat deze volgend jaar wel zullen verbeteren, is in feite mismanagement. Erkennen dat het nodig is om als dienstverlener volwassen te worden, snijdt meer hout en is de start voor de verbetering van het bedrijfsresultaat. En omdat het hierbij veelal gaat om kennisintensieve diensten zal kennismanagement hierin een hoofdrol moeten spelen.

Waarom kennismanagement?

Kennismanagement is een relatief nieuw fenomeen, dat nog niet het hype-stadium is ontgroeid. Te verwachten is dat steeds meer volwassen vormen van kennismanagement zichtbaar zullen worden. Dat betekent niet dat we niet nu al kunnen starten met effectievere vormen van kennismanagement op basis van 'Hoe kan ik geld verdienen met kennismanagement?'. Kennismanagement is vergelijkbaar met de hype 'kwaliteit' van circa 15 jaar geleden. Dat issue werd toen gedomineerd door specialisten die vanuit hun ivoren toren prachtige handboeken verzonnen als een toevoeging op producten en diensten. Nu is kwaliteit geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en is de belangrijkste vraag die tijdens audits wordt gesteld aan de directie: 'In hoeverre draagt het kwaliteitssysteem bij aan de business van het bedrijf?'.

Wat wil de klant van tegenwoordig?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden, kijken we allereerst naar het koopproces van de klant. Door de huidige economische omstandigheden hebben de meeste bedrijven het afgelopen jaar nadrukkelijk gekeken naar kosten en opbrengsten van de diverse bedrijfsactiviteiten en met name van de secundaire processen. Deze processen werden de afgelopen jaren vaak gezien als van strategisch belang, maar als u gaat rekenen wat ICT, business development en andere processen de bedrijven hebben gekost en opgeleverd, dan zal veelal worden geconcludeerd dat zij per saldo weinig hebben opgeleverd, dit ondanks veelal de inhuur van dure adviseurs. De verantwoordelijke interne managers krijgen dus simpelweg te horen dat ze eerst maar weer eens een renderend bedrijfsmiddel moeten leveren.

Dat betekent dat de opdrachtgever van enkele jaren geleden gemakkelijk intern budgetten kon verkrijgen voor de inhuur van gerenommeerde adviseurs, maar dat de opdrachtgever van nu intern moet verkopen dat er budgetten nodig zijn voor 'out-of-pocket' kosten. Bovendien weet hij dat ook zijn kop eraf gaat als de investering niet snel terugverdiend wordt. Met als gevolg dat hij het verzinnen van oplossingen niet meer uitbesteedt. Hij voert zelf dit proces uit. Het gaat tenslotte om zijn eigen hachje. De schitterende 'business solutions' van gerenommeerde partijen die op zijn kosten het wiel gingen heruitvinden, heeft hij wel even gehad. Hij gaat op zoek naar concrete oplossingen van leveranciers die bewezen hebben deze oplossingen werkend te kunnen krijgen en die bereid zijn deze tegen een scherpe prijs te leveren. Gerenommeerde namen tellen voor hem niet meer en onafhankelijkheid van de productleverancier beschouwt hij vaak als een negatieve kwalificatie, omdat dit aan de klant duidelijk maakt dat bij de implementatie specifieke kennis van te implementeren producten waarschijnlijk zal ontbreken. Dat dit op zich meestal niet waar is, doet niet ter zake, want de mening van de klant is een feit voor de dienstverlener. Het is tenslotte de kop van de opdrachtgever die op het spel staat en slechts de leverancier die in het verleden zijn werkelijke waarde heeft bewezen zal kunnen blijven. De leveranciers die aandeelhouderswaarde boven klantwaarde hebben gesteld worden in elk geval buiten gezet.

Inspelen op de kopersmarkt

Het bedrijfsbeleid was in de afgelopen 10 jaar gebaseerd op groei met dubbele cijfers, waarbij de marketing de motor was om de winstgevendheid op peil te houden. Intussen is de verkopersmarkt van de afgelopen 10 jaar, waarin deze strategie succesvol was, zich in razend tempo aan het transformeren naar een kopersmarkt. De klant eist nu een hoge prijs/prestatie verhouding en is niet langer bereid te betalen voor overhead. We zien dat bedrijven hierop anticiperen, maar helaas met weinig visie en beleid. Zij proberen tijd te winnen door het probleem af te wentelen op hun belangrijkste assets en hun omgeving:

• Medewerkers (ontslag, bevriezing van salarissen, beperking secundaire voorwaarden);
• Toekomst (terugbrengen R&D-kosten; snijden in de maatschappelijke functie van het bedrijf);
• Ketenpartners (scherper inkopen, maar de eigen toegevoegde waarde niet verhogen);
• Concurrenten (prijsconcurrentie; verhogen verkoopinspanningen zonder dat er een echte vraag is);
• Afnemers (monopolisering; teruglopende investeringen in kwaliteit en service).

Hierbij wordt totaal voorbij gegaan aan de fundamentele vraag welke toegevoegde waarde het bedrijf kan leveren aan de markt en wat dus haar bestaansrecht is. Bedrijven die hun businesscase gebouwd hebben op basis van de secundaire behoeften van een welvaartseconomie hebben in de huidige markt geen bestaansrecht! Kortom, bedrijven moeten terug naar hun core-competences waarmee ze producten en diensten kunnen leveren die wel winstgevend zijn. In een kopersmarkt kunnen dan marketing- en verkoopkosten drastisch gereduceerd worden, mits men zich bewust is van waar de markt ligt. Er zijn maar weinig 'global players'.

Verkopersmarkt: vraag van de klant is het uitgangspunt

In de verkopersmarkt is de vraag van de klant het uitgangspunt. Of de klant nu een vraag wordt aangepraat of dat de klant een vraag laat blijken, maakt geen verschil. In beide gevallen geldt dat de leverancier zegt de oplossing te hebben, in de vorm van een product of dienst. Omdat de leverancier geïnvesteerd heeft in zijn medewerkers en in basiselementen (kennis, infrastructuur) blijkt ook vaak dat hij erin slaagt om, op kosten van de klant, de oplossing uit te ontwikkelen tot een acceptabel maatwerk resultaat. Hieraan zijn uiteraard hoge kosten verbonden zoals:

• Marketing en verkoop (meestal 20-30%);
• Opleiding van medewerkers en investeren in generieke infrastructuur;
• Leerproces tijdens de levering (incl. foutherstel: meestal 10-60%).

Leveranciers die in een kopersmarkt opereren, gaan investeren in hun diensten of producten. Door de hoge mate van standaardisatie die op deze wijze gerealiseerd wordt, zijn er voor de klant grote voordelen:

• De leverancier kan een factor 2 of meer goedkoper aanbieden dan de concurrentie van enkele jaren geleden. Doordat door standaardisatie echter de leveringskosten veel sterker dalen dan een factor 2, is de winstgevendheid en dus de continuïteit van de leverancier geborgd.
• Doordat de kopersmarkt zelf op zoek gaat naar oplossingen hoeft slechts geïnvesteerd te worden in vindbaarheid en niet in naamsbekendheid of merken. Dit geldt primair voor diensten.
• Doordat de leverancier de werking van zijn dienst in verschillende situaties kent, kan hij feilloos aangeven wanneer de oplossing wel en niet werkt en hoe de dienst ingeregeld moet worden om maximaal te renderen voor de klant. Dat hij bereid is op fixed basis aan te bieden met garanties voor de klant is vanzelfsprekend. Mogelijk is de leverancier zelfs bereid aan te bieden op basis van risicodeling of no-cure-no-pay.

Exit voor urenschuivers

Dit gedrag van de klant plaatst veel leveranciers voor een duivels dilemma. Ze zijn al jaren gewend om zich als alleskunner te profileren, die alleen kosten door belasten en dus uren schrijven en daarmee gaat u onherroepelijk nat als u op fixed price basis de concurrentie aan moet gaan met gespecialiseerde leveranciers. Om scherp fixed price te kunnen aanbieden is het nodig de juiste specialisten in te kunnen zetten op een project, maar vaak blijkt dan dat deze schaars zijn in de organisatie. Voor een volgend project moet dan voor worden gekozen ofwel voor het niet aanbieden van de dienst ofwel voor het risico dat het project verliesgevend wordt. Niet aanbieden betekent dat de bank volloopt en dat veel medewerkers niet inzetbaar zijn. Verlies draaien op projecten kunt u een tijdje volhouden, maar daar gaat u ook aan kapot.

De enige manier om te overleven als dienstverlener is dat u 20-50% goedkoper aanbiedt dan in de afgelopen jaren, om zo het aantal opdrachten te verhogen zodat uw omzet niet terugloopt. Daarbij moet u tevens in staat zijn om 40-80% goedkoper te leveren, want alleen dan kunt u uw winstgevendheid op peil houden. Dit laatste is alleen te realiseren via goed kennismanagement.

Test uw kennis en vaardigheden via 123test >>

Hoe te beginnen?

Kleinere dienstverleners zijn op korte termijn absoluut in het voordeel, omdat zij veel wendbaarder zijn. Omdat zij ook al in veel gevallen werken bij het MKB, hebben zij ook al veel meer ervaring opgedaan met de kopersmarkt en als deze kleinere dienstverleners bij grotere klanten zitten, dan zijn ze meestal al zeer gespecialiseerd of is die vertrouwensband al ontstaan. De verandering voor grotere dienstverleners is veel groter, maar op langere termijn hebben zij ook meer kansen omdat:

• Zij veelal meer kennis in huis hebben en dus meer diensten kunnen leveren aan grote klanten; hierdoor zijn ze ook beter in staat de integratorrol te vervullen en de leveringsketen naar de klant aan te sturen;
• De schaalgrootte: zij in staat zijn meer op het leveringsproces te besparen dan kleinere spelers; (nu is echter het tegendeel het geval)
• Doorgaans de infrastructuur om dit op te zetten al in huis is;
• Zij meestal gemakkelijker kapitaal kunnen verwerven om dit veranderingsproces door te voeren.

Gezien de arrogantie van deze partijen is het echter niet te verwachten dat zij dit snel genoeg oppikken om te overleven. Het is namelijk niet te verwachten dat zij voldoende waarde zullen gaan toekennen aan onderstaande issues:

• Het gaat niet om aandeelhouderswaarde maar om klantwaarde.
• Klantwaarde is niet wat de klant u oplevert, maar wat u de klant oplevert.
• Wij zijn bereid onze prijs te koppelen aan het voordeel dat we de klant opleveren.
• Gezien onze expertise is het logisch dat wij en niet de klant het risico draagt van mislukking

Kortom, de dienstverlener die in de komende jaren succesvol wil zijn, moet in staat zijn te leveren volgens afspraak en hieraan geld te verdienen door te investeren in zijn leveringsproces.

Het inzetten van managers in het verkoopproces levert alleen op zeer korte termijn uitstel van executie op. Blijkbaar is daar nooit geluisterd naar de spreuk: "Beter een einde met pijn dan pijn zonder einde". De focus moet echter liggen op de klant en de nieuwe behoefte van de klant. Daarom zijn managers momenteel belangrijker dan ooit om het interne proces van verandering aan te sturen. Maar dan moet de lange termijn visie van een bedrijf wel meer zijn dan de periode tot het einde van dit kwartaal. Bedrijven die gedomineerd worden door sales en marketing zullen echter heel moeilijk deze verandering kunnen realiseren.